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，同工同酬，同時實現以“一崗多薪、動態管理、崗變薪變”的薪酬機制，充分調動員工積極性和創造性。　　1.優化薪酬結構。按照不唯身份，不唯資歷，

、深入、平穩地引入了崗位管理、同工同酬的現代企業人力資源管理體系。從此，和漆廷春一樣，一大批“編外員工”通過競爭上崗，從“編外”走進了崗位體系內，

公司進行工資改革后，拉近了勞務工與正式工薪酬上的差異，實行了同工同酬，很大程度上調動了基層站組人員的工作積極性，使勞務工人員有了在煙草企業工作

實行末位淘汰，將一些業績平庸，不能勝任專賣隊員淘汰出局，又要通過公開招聘將社會上的優秀人才充實到專賣隊伍中，打破身份制，同工同酬

的工資待遇，煙技員與同身份的營銷員、專賣管理員的工資待遇和下鄉補貼保持一致，實現了同工同酬。同時按照傾斜農村、傾斜一線的原則，基層煙站員工的工資收入水平高于縣局

追求的唯一目標，但金錢可以滿足個人的許多需求。所以，薪資與獎金分配的同工同酬、公平合理，能提高員工工作的精神和士氣；不合理的薪資與獎金分配制度

”，積極探索在哪些領域、哪些崗位、哪些工種先行先試“合理合法”的“同工同酬”分配制度，真正體現其勞動價值。應量化標準，深化評價體系建設。充分利用績效合約和平

，一視同仁，同工同酬傾斜，使員工能夠切身感受到取得成績后所帶來的實質“效益”，變“要我學”為“我要學”。　　完善教育培訓機制。完善的教育培訓機制

，同工同酬傾斜，使員工能夠切身感受到取得成績后所帶來的實質“效益”，變“要我學”為“我要學”。　　完善教育培訓機制。完善的教育培訓機制，是推進

;積極引進多方面的人才以豐富和充實煙草行業的后備人才隊伍。　　在薪酬分配方面，曾經有很多呼聲要求同工同酬，這在短期內是不現實的。但是，我們還是可以通過形成漸漸

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