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中心”建設(shè)，構(gòu)建“四個中心”非法人實體管理運(yùn)作模式。“四個中心”非法人實體管理運(yùn)作模式，是一種準(zhǔn)事業(yè)部制的管理模式。在紅塔，“四個中心”具有相對獨(dú)立的人權(quán)、財權(quán)
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業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作措施和方法不到位、營銷人員參與意識與學(xué)習(xí)興趣不強(qiáng)等問題。實施“痕跡化”管理對于推進(jìn)卷煙營銷業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作有百利而無一害，是卷煙經(jīng)營企業(yè)應(yīng)當(dāng)著力規(guī)范和進(jìn)一步探索的重要管理模式
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巨人機(jī)床有限公司等一批優(yōu)秀企業(yè)作為標(biāo)桿，并有針對性地對這些企業(yè)的管理模式、組織運(yùn)行、管理體系進(jìn)行了系統(tǒng)考察學(xué)習(xí)。
用工分配新制度提高員工積極性
用工分配制度改革是煙草行業(yè)近幾年
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、工效掛鉤，形成了專銷一體化、信息共享化、管理規(guī)范化的管理模式，共同加強(qiáng)對卷煙市場的監(jiān)管，營造出了良好的市場經(jīng)營秩序。
為圓滿地完成銷售任務(wù)，
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，形成了以政府倡導(dǎo)、煙草扶持、村組依托、煙農(nóng)主體的“煙草企業(yè)+專業(yè)合作社+農(nóng)戶”的生產(chǎn)組織管理模式。全縣發(fā)展青海湖片區(qū)及嶺川片區(qū)合作社105個，面積達(dá)32000畝
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”的生產(chǎn)組織管理模式。全縣發(fā)展青海湖片區(qū)及嶺川片區(qū)合作社105個，面積達(dá)32000畝，占全縣種煙比例約33.3%。
因地制宜，打造“四大片區(qū)”突出亮點
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以來，家樂福從此由“人治”走向“法治”道路。家樂福中國由扁平化管理模式演變?yōu)榫仃囀焦芾砑軜?gòu)。此種新架構(gòu)雖然防范了少量領(lǐng)導(dǎo)者不敬業(yè)的弊病，組織穩(wěn)定性大大提高，
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增效，增強(qiáng)企業(yè)及行業(yè)的競爭能力和實力，培育強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。
但是，如果依然固守現(xiàn)有行業(yè)管理模式、主體分工和市場格局，“532”“461”品牌的拉動
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，“互聯(lián)網(wǎng)+營銷”全面賦能隊伍，從營銷模式、工作機(jī)制、客戶服務(wù)、管理模式、考核激勵五大方面入手，明確轉(zhuǎn)型方向；即：營銷模式從
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電子煙的種類、品牌、進(jìn)貨渠道、銷售動態(tài)等信息進(jìn)行登記，做好電子煙的流通記錄，并參照傳統(tǒng)煙草產(chǎn)品管理模式，對電子煙銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。此外，加強(qiáng)對
