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卷煙廠三家卷煙生產廠合并為新的南昌卷煙總廠，順利實現“三變一”，并與江西中煙和中國煙草總公司構成三級母子公司體制；第三步，即“五廠歸一

）有限責任公司，成為中國煙草第一家由工廠制轉變為公司制的母子公司試點單位；3年后的同一天，原紅云煙草（集團）有限責任公司和原紅河

;未及時對服務品牌建設、運行、維護、管理等實施考核評價，服務品牌建設工作缺乏一套完善行之有效的制度保障。　　轉化不及時。由于員工素質參差不齊，部分員工對母子公司文化理念

到員工教育培訓中，不斷進行強化和潛移默化。　　（二）完善激勵機制　　由于從卷煙工廠聯合重組到成立川渝中煙、再從川渝中煙母子公司架構到分離成立四川中煙、重慶

走向集團化管理、集約化經營，最終建立母子公司管理體制。　　發揮優勢抓整合。要充分發揮體制優勢，增強大局意識，處理好傳承與創新的關系；發揮基礎優勢

領域，取消縣級公司法人，確定母子公司、母分公司體制，確立市級公司的經營主體地位，理順行業資產管理體制，全面完成煙草產權劃轉

;必須加快構建以品牌為核心的資源配置方式，努力消除制約重點品牌發展的體制機制性障礙。　　要在堅持母子公司體制前提下，有效履行總公司的出資人職權，加快推進卷煙

;取消縣級公司法人資格，著力營造公平競爭的市場環境。　　理順行業資產關系，實行母子公司體制，明確卷煙工業企業市場競爭主體地位，以品牌競爭為核心

昆明卷煙廠與曲靖卷煙廠重組為紅云煙草（集團）有限責任公司，成為中國煙草第一家由工廠制轉變為公司制的母子公司試點單位。2008年11月8日原紅云煙草（

的不變。職工依然是行業職工，穩定了人心。二是公司性質的變與公司屬性的不變。由成都市煙草公司一個部門轉變成獨立法人實體后，市公司與物流公司保持母子公司關系，同在

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