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。這就構(gòu)成了大品牌與小品牌同緊張，爭主動和防被動共作用的局面，大品牌要保證在“136”、“345”中有一席之地，絕不能跑偏掉隊；小品牌要防止在大
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一結(jié)束，分揀員們便有條不紊地開始做著分揀前的準備工作：系統(tǒng)處理分揀訂單，下發(fā)分揀任務(wù)，密集區(qū)備貨，小品牌卷煙補貨……一切準備工作
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。“區(qū)別對待的惡果就是，大型企業(yè)更有優(yōu)勢。” 甄紅擔憂地說：“以紅苕干為例，跨國企業(yè)占有的品牌優(yōu)勢可以降低很多渠道費用。而某些小品牌甚至會繳納超過售價50
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此為基礎(chǔ)——大品牌有大品牌的擔當，小品牌有小品牌的作為——來建立品類豐富、形態(tài)多樣、層次清晰的品牌生態(tài)。更重要的是，用新技術(shù)來提升新體驗、滿足新需求、順應新趨勢。在堅持中式卷煙
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此為基礎(chǔ)——大品牌有大品牌的擔當，小品牌有小品牌的作為——來建立品類豐富、形態(tài)多樣、層次清晰的品牌生態(tài)。更重要的是，用新技術(shù)來提升新體驗、滿足新需求、順應新趨勢。在堅持中式卷煙
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了一攬子政策舉措。這背后所傳遞的，就是做大單品到做強品牌的鮮明導向、堅定意志。曾經(jīng)一度時期，被目標壓力、提稅順價折磨得焦頭爛額的大品牌、小品牌、大小品牌把推出新產(chǎn)品當做
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」和「軟、硬中華」的疲憊乏力。雖然「雙中支」一家獨大，但在高端中支這里，大品牌找回了活力，小品牌贏得了空間，到了普一類，中支煙的增長
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至關(guān)重要的是，重建有利于「大品牌」發(fā)展的市場秩序，對于「大品牌」干什么、「小品牌」做什么，要分工明確、錯落有致、相得益彰。那種以蠶食「大品牌」換來的局部增長
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，給外資零售商的供貨價格與給我們內(nèi)資企業(yè)的供貨價格不一樣。
對于零售商收取進場費意見最大的，更多是中小品牌的供應商，像可口可樂、寶潔等一線品牌
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較小的品牌征收更高的租金，從而平衡利潤空間。但長此以往，這種模式會讓小品牌入不敷出，乃至最終撤店。
只是權(quán)宜之計？
在不少業(yè)內(nèi)人士看來
