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定性的通過打分使之量化，從定性轉化為定量。　　分解指標，運用KPI理論：部門的關鍵績效指標必須分解到崗位。在崗位績效考核中，不同的崗位

的實際效果進行了評價，人才管理戰略、體系是否完善，評價人才管理與企業戰略的相關程度，是否針對人才管理效果設計了KPI、用了那些KPI、是否將這些KPI與同行

KPI，實現超越韓國第一的地位，全球前四的目標。

局（公司）進一步理清“新四員”職責邊界，抓牢“新四員”KPI關鍵考核指標，完善考核細則，建立科學、規范、可操作的考核工作體系，按月

小組在“挑戰自我，改善無限”的精益管理思路下，不斷發現問題、改善問題、提升KPI，取得了明顯成效，共開展改善活動850次，解決生產

，標準值與KPI，對部門與崗位、崗位與環節的流程接口和優化、執行的關鍵節點，采取上下學評互動、內外評估借鑒的方式組織開展流程建設“回頭查”活動。6月份以來

。　　二是實現了流程過程的信息化管控。將主要業務流程的每個節點設定KPI和指標標準值，運用信息化平臺對流程的運行過程按節點進行過程監測，對發現運行異常的指標

管理模式。結合新廠生產實際與管理要求，重新梳理績效管理工作中的節點及流程，注重系統性和科學性，實施“KPI指標、重點工作、日常管理”三大模塊一體推進的目標績效

。將精益專賣“KPI”考核機制納入標準化運行范疇，形成了13項具體指標的標桿管理體系，制作了全市統一的專賣看板，并對標準進行CMMI測試，形成

。不斷完善企業管理制度體系，優化考評指標，梳理制定各部門、煙站的關鍵績效指標（KPI），在廣泛征求意見的基礎上，經多次修訂

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