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于零售終端建設(shè)過程中那些苗頭性的輕重不分、本末倒置還是需要糾偏與校準(zhǔn)。首先需要做的，或許要回歸零售終端建設(shè)——為什么建、為誰建、怎么建——的初心，從基于煙草的本位主義中跳脫
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的本末倒置，類似于課堂不好好學(xué)習(xí)，出成績?nèi)空n外輔導(dǎo)——對品牌、對市場、對行業(yè)肯定都不是好事情，當(dāng)某個地方“低檔煙更賺錢”的時候，這絕非可以夸耀市場
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科技的全自動化設(shè)備更高。
雖然這個案例有段子杜撰的夸張修飾，卻也還原了某種打著燈籠找燈籠的創(chuàng)新困局，所有為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，本末倒置的創(chuàng)新，形式主義
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積淀并不意味著死守經(jīng)典包裝。
但，只是換包裝，就以為是年輕化，這就本末倒置了。
品牌年輕化，在筆者看來，年輕的不是品牌
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杜蕾斯的營銷也不止于所見的形式。如果簡單地在形式上追求類似的效果，那就被帶到溝里去了，“營”與“銷”、形式與內(nèi)容都不能本末倒置。
不過，有些時候我們會
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推動2.0版紫云煙的產(chǎn)品升級和價值上移，
第五，區(qū)域定制和特色細(xì)分，可以體現(xiàn)云煙的多元化、個性化和年輕化，但不能本末倒置、因小失大。最近
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、拓展細(xì)分，還是增加銷量、拓寬市場？如果從一開始就給短支煙設(shè)定過高的銷量目標(biāo)，既無助于品牌培育的循序漸進(jìn)，也容易本末倒置、欲速不達(dá)。一方面
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亂越壓，形成了惡性循環(huán)，搞成了本末倒置。對營銷隊(duì)伍的管理，營銷轉(zhuǎn)型的落地，就是要從層層分指標(biāo)、時時壓任務(wù)中扭轉(zhuǎn)過來、解脫出來。有了這個前提
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，形成一套符合本單位、本部門職責(zé)需要的質(zhì)量管理體系，防止質(zhì)量體系內(nèi)容本末倒置、主次不分、眉毛胡子一把抓的大雜燴現(xiàn)象，反倒影響了質(zhì)量體系的管控質(zhì)量。
另一方面
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單項(xiàng)制度、專項(xiàng)制度脫離、沖突綱領(lǐng)性制度導(dǎo)致的主次不分、本末倒置、鬧獨(dú)立的現(xiàn)象，也要明晰單項(xiàng)、專項(xiàng)制度的管控范圍和管控層級，并在制度出臺時預(yù)留與其他制度相互銜接和完善的接口
