煙草在線專稿　　引：從上半年嚴峻的銷售情況看，銷售任務的設定在中國各大城市扮演著愈來愈重要的角色，在充滿機遇的中國現代煙草市場，煙草企業只有根據上半年營銷情況制定下半年任務，才能獲得可持續性的發展。

　　煙草企業通常都把銷售任務作為激勵銷售隊伍的基本管理手段，其設定有五大原則、公平、可行、靈活、可控及易于理解，營銷中心應在在銷售報酬方案和任務設定流程之間取得平衡，這樣營銷經理完成銷售目標的可能性就會更高。

　　對煙草企業而言，應該謹慎運用卷煙品類管理，向客戶經理提供合理的卷煙結構數量選擇。如果一味增加卷煙銷售數量，有限的市場空間將被那些貢獻極低的底結構卷煙低效率地占用。煙草企業要制定具有激勵性的卷煙銷售目標，而且是可以超越的；應建立在準確性和可預測性的基礎上。

　　通過對現代卷煙市場的進一步深入研究，筆者總結了能給在中國煙草市場銷售任務分配的啟示。通過對濟南和青島這兩大城市的主要煙草賣場的研究證明，銷售市場任務的分配，對煙草市場的發展具有重要作用。在未來，隨著煙草現代渠道和卷煙結構向規模較小城市的進一步擴張，銷售任務分配將更為重要。

　　煙草企業應立足于特定的目標區域，致力于在銷售市場達到一定的規模并實現較高的滲透率。同時，采用有效的銷售任務模式，增加消費者的購買頻率并鼓勵其提高消費支出，從而創造出色的卷煙品牌銷售業績，實現煙草企業的可持續性發展。

　　銷售任務意味著每位銷售代表在煙草企業的收入計劃或利潤計劃中所負責的部分。盡管任務可能不屬于銷售報酬，可要沒有任務，大多數銷售報酬方案就運轉不靈了。如果能平衡合理的銷售報酬方案和完善的銷售任務的設定流程，組織完成銷售目標的可能性就更大。

　　年初煙草企業設定了銷售任務后，但應根據上半年的銷售情況，應在下半年進行調整。煙草企業可能發現，有些銷售代表掙到的收益已經超過了預期范圍，因此應提高或者重新分配了銷售任務。

　　煙草企業應該如何調整下半年銷售任務。

　　第一，煙草企業在設定銷售任務時，要與銷售人員交流。設定銷售任務的一個最容易的方法，就是將煙草企業品牌銷售整體的龐大數字分解，根據銷售區域的規?；蛟阡N售總量中所占的比例，按百分比分配給各個區域。盡管這么做比較容易，但這種從企業上層向一線員工單向傳達的做法往往會在企業中造成疏離感，導致一線員工不愿意承擔這樣的任務配額。將底層反映上來的意見與上層傳達的期望結合，就能兼顧基層部門關于客戶的詳盡信息，結合各級市場的概況和對煙草總體市場增長的宏觀預測或趨勢以設定配額。如果管理者和銷售代表都沒能充分了解設定任務的流程，他們的意見沒能體現在最終的任務分配中中，或者任務沒對他們的意見給出相應的解釋，那么這跟只給他們報一個數字沒什么差別。如果他們理解了這一流程，對他們來說這個流程就是透明的；他們提出意見，然后看到其意見反映在最終的結果里，那么最終的任務就能更好地被所有人接受。

　　第二，煙草企業在制定銷售任務配額時都會以歷史數據為依據。過去的銷售績效可能會是任務制定的主導因素，營銷中心會快速瀏覽近幾年的銷售績效，并在此基礎上應用相對標準的增長率，從而得出新一年的銷售配額。這種簡單照搬歷史數據的方法只不過是把銷售代表上一年的出色績效按一定比例增加后作為對他的期望，這會讓大多數高績效人員的銷售配額變成對他的懲罰。但是隨著上半年的業績觀察，應該適當地調整，糾正這個目標。

　　第三，考慮到人員調動，煙草公司應該設定超額配置卷煙銷售任務。“超額配置”是指在接受了整個銷售目標后，將其略微加量分配給下級管理層。每個火線銷售區域獨有的不重疊的配額總和與企業原有的總銷售目標進行比較，即可作為簡單判斷銷售配額的“超額配置”程度的指標。額外增加的這些配額會發揮保險的作用。如果某個區域有某個銷售崗位空缺了一段時間，又沒人能有效地負責相應銷售區域的工作，超額配置的份額就能在某種程度上彌補這部分損失。如果某個銷售經理實際銷售量大幅落后于其配額，超額配置也能彌補其績效上的部分缺口。