2004年，我進(jìn)入四川廣元煙草物流工作。從送貨員、綜合管理員、儲(chǔ)配部部長(zhǎng)，到綜合部部長(zhǎng)，我做了17年的物流人，也念了17年的“責(zé)”字經(jīng)。

　　初來(lái)乍到，面對(duì)完全陌生的人和事，一切都需要從頭開始。我從送貨員做起，學(xué)電腦、學(xué)技能、學(xué)制度、學(xué)管理，就像海綿一樣，不斷地吸收新知識(shí)。2008年汶川特大地震后，我被調(diào)到儲(chǔ)配部負(fù)責(zé)災(zāi)后重建，在艱苦的環(huán)境中，我始終牢記責(zé)任，不斷自加壓力，一步一步成長(zhǎng)為儲(chǔ)配部長(zhǎng)。隨著行業(yè)物流的不斷發(fā)展，我也漸漸摒棄了單憑經(jīng)驗(yàn)判斷開展工作的思想，開始運(yùn)用質(zhì)量管理工具，不斷提升工作效率和質(zhì)量。

　　2013年，廣元煙草物流實(shí)行“一訪二配三送”模式。由于流程節(jié)點(diǎn)多，等待時(shí)間長(zhǎng)，分揀員們加夜班成了家常便飯，且分揀作業(yè)效率、運(yùn)行成本等多項(xiàng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)均落后于全省煙草商業(yè)系統(tǒng)平均水平。作為儲(chǔ)配部負(fù)責(zé)人，我當(dāng)時(shí)唯一的念頭就是扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面。

　　說(shuō)干就干，我們很快就找到了解決方法——精化流程，通過(guò)采取庫(kù)存前置、母子分庫(kù)、整件出庫(kù)、動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)等措施，形成了掃碼出庫(kù)、條煙分揀一體化作業(yè)體系，平均每天分揀作業(yè)時(shí)間縮短了近2.5小時(shí)，分揀效率、出庫(kù)效率分別比以前提升了9.33%、19%，能耗下降了16.72%，為廣元煙草物流正式啟動(dòng)“T+1”配送模式提供了支撐。

　　這次成功，讓我嘗到了“甜頭”，找到了一把提質(zhì)降本增效的“金鑰匙”。

　　異型煙包裝效率提升、降低卷煙包裝成本……在接下來(lái)的工作中，我不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。在領(lǐng)導(dǎo)的支持和同事們的共同努力下，我們很快完成了QC課題《異型煙塑封進(jìn)料裝置研制》《降低異型煙單箱包裝費(fèi)用》，為兄弟單位提升異型煙包裝效率和降低包裝費(fèi)用提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

　　真正的挑戰(zhàn)是在2017年。當(dāng)時(shí)，我們的3套分揀設(shè)備因購(gòu)置時(shí)間長(zhǎng)，零部件老化嚴(yán)重，故障頻次多、維修成本高、作業(yè)效率低，已無(wú)法滿足分揀作業(yè)需要。而當(dāng)時(shí)，購(gòu)置一條半自動(dòng)分揀線需要約450萬(wàn)元。對(duì)于年分揀量只有7萬(wàn)多箱的廣元煙草來(lái)說(shuō)，這個(gè)投入實(shí)在太大。

　　怎么辦？

　　在接下來(lái)的幾個(gè)月時(shí)間里，我和同事們仔細(xì)調(diào)研、反復(fù)論證，最后提出：將舊設(shè)備改造成增強(qiáng)型電子標(biāo)簽分揀設(shè)備，保留立式機(jī)、通道機(jī)等核心部分，去除件煙自動(dòng)開箱、條煙小車上貨、儲(chǔ)分一體補(bǔ)貨等高端智能系統(tǒng)，通過(guò)人工補(bǔ)貨的方式實(shí)現(xiàn)半自動(dòng)分揀，達(dá)到降低勞動(dòng)強(qiáng)度、提高分揀效率和分揀準(zhǔn)確率的目的。實(shí)踐證明，這一思路可行。在此后不久召開的四川省商業(yè)系統(tǒng)物流設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，該分揀設(shè)備技改方案作為“廣元經(jīng)驗(yàn)”在全省系統(tǒng)得以推廣。

　　一路走來(lái)，面對(duì)成績(jī)和榮譽(yù)，我時(shí)刻保持著清醒，“最美”不是終點(diǎn)，而是更高的起點(diǎn)。在物流這條戰(zhàn)線上，我會(huì)永遠(yuǎn)把責(zé)任與擔(dān)當(dāng)扛在肩頭，堅(jiān)持大局觀，砥礪前行，再創(chuàng)佳績(jī)。