4月10日，數(shù)控班組現(xiàn)場工藝人員邱志俊正在掃描可視化系統(tǒng)條碼，準(zhǔn)備進(jìn)行零件加工。可視化制造執(zhí)行系統(tǒng)平臺不但提高了加工效率，而且規(guī)范了加工過程。

　　在去年12月舉行的上海煙草機(jī)械有限責(zé)任公司2012年度QC成果發(fā)布會上，來自9個部門的10個QC小組的代表發(fā)布了各自的成果并進(jìn)行了交流。這些QC成果涉及產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、工裝研制等多個方面，其中有2項創(chuàng)新型成果，8項問題解決型成果。這次發(fā)布會的一個顯著特點，就是QC小組組長幾乎都是一線職工，與幾年前清一色的部門負(fù)責(zé)人形成鮮明對比。“這說明我們一線職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性被充分調(diào)動了起來。”質(zhì)量管理員林濤欣喜地告訴記者。

　　群眾性創(chuàng)新活動蓬勃開展的背后，是上海煙機(jī)公司對管理創(chuàng)新工作的持續(xù)推進(jìn)。“如果把企業(yè)比作一臺機(jī)器，各部門就像一個個部件，每個職工就像一個個齒輪。”上海煙機(jī)公司總經(jīng)理胡淼炯風(fēng)趣地說，“持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新，是為了讓齒輪嚙合得更緊密、部件配合得更科學(xué)有序，從而激活設(shè)備良性運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)生動力。”

從“提升運(yùn)營效率”到“追求卓越績效”

　　作為國產(chǎn)煙機(jī)企業(yè)的排頭兵，上海煙機(jī)公司自2002年建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，以提高運(yùn)營效率為目標(biāo)，不斷進(jìn)行流程改進(jìn)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。他們先后成立了大修理、零配件等方面的子公司；組建客戶中心，負(fù)責(zé)市場營銷和客戶服務(wù)；專門設(shè)立技能培訓(xùn)部門，滿足客戶在培養(yǎng)技能人才方面的需求……一系列的有效措施，解決了制約企業(yè)發(fā)展的階段性瓶頸問題。

　　但隨著市場形勢的發(fā)展變化，卷煙工業(yè)企業(yè)提出越來越多的個性化需求，上海煙機(jī)公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整壓力也越來越大。

　　如何應(yīng)對市場挑戰(zhàn)？他們將目光投向了管理創(chuàng)新，以管理創(chuàng)新凝聚全員力量、激發(fā)企業(yè)活力、推動轉(zhuǎn)型發(fā)展。

　　上海煙機(jī)公司很早就開始實施全面質(zhì)量管理。2010年，以榮獲“上海市質(zhì)量管理獎”為標(biāo)志，上海煙機(jī)公司完成卓越績效模式的導(dǎo)入，將質(zhì)量管理系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和規(guī)范化的體系理念推廣到企業(yè)經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域。隨后，他們對構(gòu)建具有自身特色的卓越績效管理改進(jìn)模型進(jìn)行了深入探索。

　　“作為一個經(jīng)營組織，我們的運(yùn)營體系是由圍繞業(yè)務(wù)流程所設(shè)立的各管理職能模塊組成的。構(gòu)建基于卓越績效模式的管理改進(jìn)模型，首先要明確實施改進(jìn)的責(zé)任主體是誰。”上海煙機(jī)公司總經(jīng)理助理、綜合管理部經(jīng)理金劍琴告訴記者，“我們認(rèn)為，實施改進(jìn)的責(zé)任主體有三個層次：企業(yè)高層主導(dǎo)戰(zhàn)略，關(guān)注‘做正確的事’；中層主導(dǎo)過程管理，關(guān)注‘正確地做事’；職工主導(dǎo)崗位工作，確保‘把事做正確’。”

　　那么，責(zé)任主體不同，如何選擇適宜的改進(jìn)方法？上海煙機(jī)公司對項目管理、目標(biāo)再造、績效管理、QC活動等改進(jìn)方法的優(yōu)缺點逐一進(jìn)行了分析。以項目管理為例，優(yōu)點是以項目制形式實施，跨部門協(xié)同作業(yè)，能有效提高工作效率，改進(jìn)效果顯著；缺點是項目實施周期長，過程較復(fù)雜，并且對參與項目的人員能力要求較高。這一改進(jìn)方法比較適合高層和中層管理者。而QC活動對參與人員的管理技能要求不高，易產(chǎn)生效果，且對提升職工素質(zhì)有較大作用。這一改進(jìn)方法比較適合一線職工。

　　根據(jù)責(zé)任主體的不同，上海煙機(jī)公司將最適宜的改進(jìn)方法融入各個模塊和流程，通過“戰(zhàn)略與過程為互動主體的改進(jìn)大循環(huán)”、“過程內(nèi)部以職能流程和崗位工作流為互動主體的改進(jìn)小循環(huán)”、“各模塊、流程內(nèi)部的自我改進(jìn)微循環(huán)”，不斷追求卓越績效。

從“要我改進(jìn)”到“我要改進(jìn)”

　　“維修工具放在專屬區(qū)域，叉車沿著規(guī)定線路行駛，工作環(huán)境得到優(yōu)化，效率得到提升，這都是實施6S現(xiàn)場管理帶來的變化。現(xiàn)在，管理項目覆蓋的內(nèi)容越來越廣，項目品質(zhì)也越來越高了。”采訪中，現(xiàn)場工藝人員陸紀(jì)明告訴記者。

　　在項目管理員李曉瑩的記憶中，印象最深的時間節(jié)點有三個：2005年，上海煙機(jī)公司首次設(shè)立管理項目；2009年，新增公司級管理項目；2012年，對管理項目指標(biāo)進(jìn)行量化，創(chuàng)建管理項目指標(biāo)體系。設(shè)立公司級管理項目，彌補(bǔ)了上海煙機(jī)公司戰(zhàn)略管理上的空白，自上而下地解決了質(zhì)量、成本等專項管理改進(jìn)較為零散、不夠系統(tǒng)的問題。而對管理指標(biāo)進(jìn)行量化、讓數(shù)據(jù)說話，則確保了自下而上的層級支撐更為堅實有力。

　　2012年，上海煙機(jī)公司在準(zhǔn)確把脈管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確立了5個公司級管理項目、54個部門級管理項目，創(chuàng)建管理項目量化指標(biāo)167項。為確保項目順利實施，他們優(yōu)化了項目計劃的審批流程，將各項目按季度進(jìn)行分解，制定出階段性可量化的評價指標(biāo)。同時，定期進(jìn)行中途檢查，及時將實施情況上傳到經(jīng)濟(jì)運(yùn)行系統(tǒng)中，以紅黃綠燈的形式對有關(guān)部門進(jìn)行提醒。

　　作為上海煙機(jī)公司的子公司，上海中臣煙草機(jī)械配件有限責(zé)任公司去年開展了“實力鑄造品牌，服務(wù)贏得用戶”管理項目。他們在上海、天津、武漢、濟(jì)南、延吉等地建立了輻射全國的零配件寄售服務(wù)中心，建立部套、零配件寄售制，根據(jù)用戶實際需求提供個性化服務(wù)，讓用戶買得放心、用得安心。去年年底，經(jīng)過預(yù)先實效性評審和遴選后，該項目在管理創(chuàng)新成果交流會上進(jìn)行了發(fā)布。

　　“管理項目的交流與發(fā)布不僅提高了職工的參與度，也促進(jìn)了部門協(xié)作和管理經(jīng)驗的共享。干部職工切身感受到了它對管理水平的提升作用，從最初的‘要我改進(jìn)’轉(zhuǎn)變?yōu)椤乙倪M(jìn)’，主動參與的熱情高漲。現(xiàn)在，我們中層人人有項目，各部門和崗位年年有改進(jìn)，全員參與、持續(xù)改進(jìn)的創(chuàng)新文化已初步形成。”金劍琴說。

　　更讓她感到高興的是，在項目推進(jìn)過程中，一批青年職工也逐漸成長起來，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展注入了新的活力。以技術(shù)開發(fā)部為例：去年，青年設(shè)計人員承擔(dān)并完成的科研項目就有4項；青年工藝人員把先進(jìn)的數(shù)控設(shè)備技術(shù)運(yùn)用到實際生產(chǎn)中，更新工藝5560項，解決各類疑難問題125種。

從“人管機(jī)器”到“機(jī)器管人”

　　上世紀(jì)八十年代，上海煙機(jī)公司生產(chǎn)裝備以車、銑、刨、磨等普通機(jī)床為主，加工質(zhì)量基本取決于操作者。操作者的水平高，加工質(zhì)量才有保證。經(jīng)過公司“十五”、“十一五”等多次技改，這樣的日子徹底成為了歷史。

　　走進(jìn)上海煙機(jī)公司車間，記者看到了一臺臺“高精尖”數(shù)控設(shè)備，有五軸五聯(lián)動、高速切削、多工作臺面的大型數(shù)控加工中心和數(shù)控坐標(biāo)磨床、凸輪銑磨機(jī)等。無論從品種、規(guī)模還是從科技含量上來說，其技術(shù)裝備水平已達(dá)到國內(nèi)一流。

　　隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，上海煙機(jī)公司也在逐步推進(jìn)信息化建設(shè)。2007年，他們建設(shè)完成了計算機(jī)集成制造系統(tǒng)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、計算機(jī)輔助設(shè)計、計算機(jī)輔助工藝設(shè)計等分系統(tǒng)。經(jīng)過一段時間的運(yùn)行、改進(jìn)和完善，實現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計數(shù)字化和業(yè)務(wù)管理流程化。去年，他們完成了28臺數(shù)控設(shè)備的聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)采集上線工作，初步建設(shè)了可視化制造執(zhí)行系統(tǒng)平臺。制造一部自主開發(fā)了班組管理平臺，利用數(shù)控加工后臺技術(shù)支持團(tuán)隊完成了170種零件三維裝夾、700把數(shù)控刀具配置圖，固化了部分?jǐn)?shù)控加工的關(guān)鍵參數(shù)，確保零件的同質(zhì)化生產(chǎn)。

　　數(shù)控班組現(xiàn)場工藝人員邱志俊告訴記者：“以前，要自己找物料、刀具，然后再編程、裝夾、加工零件，生產(chǎn)準(zhǔn)備時間較長。一旦設(shè)備出現(xiàn)故障，還得自己反映、聯(lián)系維修人員。現(xiàn)在我只需掃一下相關(guān)條碼，物料、刀具就會及時送到機(jī)床，維修人員也會在第一時間趕來排除故障。”不僅如此，通過可視化制造執(zhí)行系統(tǒng)平臺，零件加工的關(guān)鍵參數(shù)方式已固化下來，加工過程更加規(guī)范了。即使是新進(jìn)職工，只要掌握基本操控技能，也能加工出品質(zhì)上乘的零件。

　　“如果說以前是‘人管機(jī)器’，現(xiàn)在可以說是‘機(jī)器管人’。”金劍琴笑言。

　　作為一名質(zhì)量管理員，林濤每個季度都要進(jìn)行質(zhì)量成本分析。現(xiàn)在，他只需輕點鼠標(biāo)，就能迅速導(dǎo)出數(shù)據(jù)，查找不足，并提出改進(jìn)措施。針對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，績效管理員李海燕會登入信息系統(tǒng)，向有關(guān)部門發(fā)出改進(jìn)通知單，明確改進(jìn)內(nèi)容和時間節(jié)點；有關(guān)部門也會在信息系統(tǒng)內(nèi)反饋整改措施和實際效果……信息化建設(shè)帶來的，是上海煙機(jī)公司基礎(chǔ)管理水平的全面提升。

　　“今年，我們設(shè)立了6個公司級管理課題和59個部門級管理課題。很多課題都涉及信息化建設(shè)內(nèi)容。我們將這些內(nèi)容進(jìn)行整合，單獨設(shè)立了一個信息化建設(shè)方面的課題。”胡淼炯信心滿懷地說，“隨著信息化建設(shè)的深入推進(jìn)，我們轉(zhuǎn)型發(fā)展的步伐會更加堅實！”