持續對標，是提升企業核心競爭力的題中要義，是推動改革發展的工作境界，是力爭卓越的價值追求。13年探索實踐，煙草行業對標工作不斷深化、不斷完善。對標幫扶補足了“學”和“幫”的環節，對標工作“比”“學”“趕”“幫”“超”形成了完整的閉環，實現了行業單位管理工作相互借鑒、共同提高的目的。

在對標和趕超之間，“學”和“幫”是那道連接起點和終點的橋梁。

克服拿來主義、形式主義，堅持問題導向和目標導向，精準把脈，自我診斷，找準制約企業發展、影響企業效益的短板和瓶頸，盤點“學什么”的需求清單；跨越遠距離、文化差異、人才差異的現實制約，形成看得見、摸得著的參照系，建立長效性、模板式的幫扶機制，確立“怎么幫”的手段和方法，是對標幫扶工作落實環節中不可避免的兩個問題。

弄清“學什么”——

破解區域間管理水平的不均衡，在承認地區間現實差異的基礎上，堅持靶向思維和問題導向，找出制約發展的短板弱項

2009年，行業初推對標管理工作時，以行政區域作為對標主體的唯一劃分標準，一把尺子量到底，所有省級工商企業同臺對標。

雖然自上而下的工作方案可以迅速在全行業內導入和強化對標管理的概念，但面對各省之間、各市之間迥異的文化、市場、人才背景，同一標尺容易使對標工作脫離實際、失去生命力。

針對這一情況，2019年，國家煙草專賣局黨組審議通過《促進煙草行業高質量發展提升煙草企業核心競爭力的若干政策措施》。該措施要求，進一步優化對標指標體系，聚焦高質量發展目標落實落地精準發力。

這一要求的提出，使對標管理工作告別了過去的粗放型生長模式，轉為以落地為目標、更加貼合企業實際的精準型生長模式。

這一年的全國煙草行業企業管理現場會上，國家局明確提出要建立對標管理的幫扶機制——對于對標指標相對落后的企業，從先進企業派出優秀人才到后進企業幫扶；后進企業要根據工作需要，提出具體的幫扶項目，先進單位要發揚風格，積極派出得力人員與后進企業共同提升。

2020年，行業對標幫扶工作啟動。這一管理提升工作，以一對一、一對多對口幫扶的形式，通過先進單位帶動后進單位，通過經驗傳導、人才培養、項目帶動等方式實現協同發展，對于破解區域間管理水平不均衡的難題具有重要作用。體現出行業在精益管理的縱深推進和對各單位發展不均衡的資源配置上，在發揮對標管理比學趕幫超作用、提升核心競爭力上，有了新載體和新舉措，具有重要戰略意義。

幫扶哪些項目，針對哪些弱點，學習哪些強項……這些思考擺在了幫扶與被幫扶單位的面前。

找到“堵塞點”——

運用管理診斷工具，為開展對標幫扶摸清情況、找準癥結，為切實補上管理短板奠定基礎

尋醫問藥，需得把脈問診。作為查找管理短板、強化基礎管理、推動管理創新的重要抓手，管理診斷工作迅速展開。

管理診斷是借助專家的力量幫助企業發現和解決依靠內部力量難以解決的管理瓶頸，促使企業對自身存在的問題看得更為清楚，形成發現改進項、分析改進項、幫助管理提升的完整工作閉環。

在這一過程中，被幫扶單位需要深入分析研究企業管理現狀，系統策劃，通過多種途徑找準制約企業發展、影響企業效益的短板和瓶頸問題，為開展對標幫扶摸清情況、找準癥結，為切實補上管理短板奠定基礎。他們通過編制自我診斷報告的方式，自我剖析，查找差距，確定目標，先結合實際制定切實可行的工作計劃，再制定行程需求清單發往幫扶單位，尋求相應的幫助。

先進企業通過優選本單位各領域的管理專家和技術骨干組建診斷團隊，為被幫扶單位進行現場診斷。圍繞診斷需求，對重點領域精準把脈，對管理問題科學研判，從而找方向、出對策、促提升，結合被幫扶單位實際情況，做到“一企一策”。

近年來，行業層面、省級單位層面、地市局（公司）和卷煙廠層面，相繼組織開展管理診斷基層行工作，查找短板，提出改進建議。經過大量的實踐，行業上下互動、持續提升的良好局面逐步形成，管理診斷步入了邊診斷、邊整改、邊固化、邊提升的良性循環。

長沙市局（公司）、鄭州市局（公司）、西藏區局（公司）三方在2020年5月頻繁地開展線上“云溝通”。根據西藏區局（公司）反饋的內容以及西藏區局（公司）的基本現狀和管理需求，確定了對標幫扶的整體思路為“省市結合、試點先行，以點帶面、樣板示范”。三方通過交流互訪、專題研討、結對攻關、導師帶徒以及專家遠程協助和智力支持等多種形式，查找出企業管理中的基礎性問題，提出了“看得見、摸得著、改得了”的解決方案。

南京市局（公司）、杭州市局（公司）、呼和浩特市局（公司）三方以微信群為載體，暢通線上溝通渠道。相知無遠近，萬里尚為鄰。幫扶需求、月度對標指標對比分析、管理診斷報告、項目責任、方案清單等一份份文件資料在無形的網絡中交流共享，碰撞出思維火花，《南京、杭州、呼和浩特對標幫扶工作實施方案》應運而生。

徐州卷煙廠管理診斷工作組根據在延安卷煙廠集中開展的現場診斷，圍繞對標管理、質量管理、生產管理、設備管理、工藝測試五個方面，運用資料查閱、深度訪談、現場走訪、專題調研、現場測評等方式，提出了相應的工作建議，助力幫扶雙方管理提升。2021年四季度，延安卷煙廠圍繞管理診斷報告，聚焦“內部機制建設、診斷結果應用、課題改善申報”三項舉措，在全體干部職工中掀起一場主動學習、主動思考、主動改進的熱潮，積極推動管理診斷整改工作落地。

以對標指標為切入點，找到短板；以云端診斷為抓手，明確需求；以現場診斷為突破口，找準問題。

通過對標指標分析“掃描”、云端連線“問診”和現場面對面“把脈”，一項項困擾被幫扶企業已久的“痼疾頑疴”無處遁形，“望聞問切”中，與先進企業的差距也量化明晰成一行行數據、一張張表格、一篇篇方案，“學什么”的問題逐漸清晰起來。

明確“怎么幫”——

對標幫扶不是單一性質的經驗輸出，將工作落腳于機制建設才能讓幫扶工作行穩致遠

對標之后，需要貫標。找出差距，是為比追趕超，最終實現落后方與優勢方的互促互進、協同發展。

對標幫扶不是單一性質的經驗輸出，而是兩家單位建立聯系后的互相影響。行穩方能致遠，要形成長久有效的合作關系，落腳點在于機制的建設。

對標管理開展至今，經過三輪的修訂，一套與高質量發展評價、績效考核同向發力，聚焦高質量發展目標落實落地的對標指標體系已經形成并得到完善。

這一體系覆蓋工業企業與商業企業兩個方面，包括經營績效、運營管控、品牌培育、卷煙營銷、煙葉生產、物流作業、研發創新、生產制造、渠道管控、數字化轉型等類別，對標維度、對標內容、評價規則都有了更深的拓展，呈現“高質量發展指標引領—行業對標指標支撐—專業領域對標指標分解”的清晰關系。

“學什么”的問題已經解決，為后續工作提出了目標與方向，接力棒傳遞給“怎么學”。

隨著對標幫扶工作的不斷深入，行業各單位之間的經驗交流和傳導更加順暢，越來越多可供推廣參考的機制得以涌現。

重視組織機構的力量，重視人員配比，重視頂層設計。建立“共商、共建、共享”的結對格局，實現“雙贏、多贏、共贏”的共建目標，必須要“一把手”掛帥主持，分管領導親自組織，建立團隊分工協作，明確方案落實責任，用機構組織的力量保障共建工作全方位推進，確保共建工作深入開展。

廣州市局（公司）與海口市局（公司）在對標幫扶中，組建了由各自“一把手”掛帥、分管領導任組長、相關部門負責人為成員的領導小組，由各相關條線的骨干成員組成共建團隊，加強謀劃部署與組織協調。形成了“一把手”負總責、分管領導具體組織、相關部門全面參與、重點領域深入開展、業務骨干層層落實的良好工作格局。

建立階段性評估機制，形成常態化學習計劃。共建團隊各項目組通過階段性工作回顧，分段總結了項目進展、重點舉措和階段性成果，形成工作分析報告。運用不定期交流研討的形式，把握對標結對過程中各業務條線的共建進展，通過研判分析對標結對工作的成效，實時調整共建工作重點，不斷優化共建措施，形成持續改進的良好工作態勢，實現對標結對工作的“提升閉環”。

南京市局（公司）與呼和浩特市局（公司）在對標幫扶工作中形成了三大工作機制。分段推進機制，提煉出“六步走”階段性規劃，形成了整體策劃與頂層設計、共享信息與梳理思路、專項攻關與管理診斷、實地互訪與經驗交流、課題引進與管理優化、項目總結與成效展示這六個階段工作重點。對口聯絡機制，構建對口條線互動、業務骨干接洽、專題分組對接的溝通機制，形成了線上交流與學習管理機制，為后續工作推進奠定知識基礎。定期總結簡報機制與工作推進會，根據對標幫扶工作實施步驟，分階段提煉和回顧項目進展、重點舉措和階段性成果，實時調整工作推進節奏，落實整體實效。

積極總結提煉，分享成果，實現合作共贏。一方面，雙方團隊積極開展優秀成果和先進經驗的推廣輸出與引進應用，在更好地檢驗成果質量水平的同時，也有效地節省雙方在提升管理水平過程中投入的人力、物力和財力，避免無效的重復研究，使成果落地效益實現最大化，共同促進綜合管理水平的快速提升。另一方面，針對一些同類薄弱項，雙方成立聯合攻關項目組，進行專項研究、共同探討，以實現企業管理工作的合作共贏。

安慶市局（公司）與海北州局（公司）通過共建線上“創新工作室”，交流科技創新課題，共同研討精益管理、質量管理小組、群眾性創新課題，開展QC知識、精益知識、科技論文寫作等交流培訓，開展雙方創新專家交流評審活動，對各方向的創新課題攻關情況進行評審，對已結題的進行應用和推廣，促進本土化吸收，促進兩家單位提升創新工作水平。

致力“共提升”——

搭建各類交流學習平臺，推廣先進企業典型案例與先進經驗，進一步豐富對標幫扶的內涵與外延

為充分發揮典型案例的標桿作用、推廣經驗，推動“數據對標”加速轉向“管理對標”，讓各項對標落腳于企業管理能力的綜合提升，2020年起，國家局經濟運行司企業管理處啟動了第一批提升企業核心競爭力典型案例的征集發布工作，于次年通過網絡培訓的方式向行業推廣典型案例34個。

典型案例征集發布工作分層分類整理刊發企業提升核心競爭力的創新做法和典型經驗，通過系統總結先進企業的管理經驗，形成可復制的理念、制度、流程、管理工具等模板，分批、分層次推廣，為深化提升企業核心競爭力工作提供參考借鑒。

首批案例基本覆蓋煙草行業全價值鏈的各個領域，具有廣泛的示范效應。一方面，可以幫助各單位從典型案例中汲取經驗和有益做法，少走彎路，加快提高企業管理水平；另一方面，也倒逼企業在對標、貫標過程中注意總結提煉自身經驗，形成具有可復制性、可推廣性的管理成果。

為營造全行業重視管理、狠抓提升的氛圍，經濟運行司積極搭建各類交流學習的平臺。

在《東方煙草報》開設提升核心競爭力專題版面和網頁，以報網端微全媒體形式，重點推廣了幾十家單位的先進經驗，安排了十多位專家講解管理工具方法的運用。

在《中國煙草》雜志開設工作專欄，加強與企業的溝通聯系，及時跟蹤工作進展，掌握各單位的工作措施、進度及成效。

在中國煙草網絡學院平臺開設核心競爭力專題網站，介紹行業內外提升核心競爭力的最新理論和實踐成果，分享提升核心競爭力的方法途徑，促進知識更新。

從“他山之石”到躬身實踐，從紙面上的想法到現實的管理體系，從提升意愿的需求到項目推進，行業單位探索出了一系列“學得了、能復制、可推廣”的成熟經驗，提出了多種多樣“看得見、摸得著、改得了”的實施方案，為對標幫扶工作中“怎么學”這一問題提供了參考答案。

在解決了“學什么”“怎么幫”的基礎之上，對標幫扶工作正在不斷豐富自身的內涵與外延，除項目帶動、制度對標外，加強先進單位與被幫扶單位在軟實力方面的交流與互通，實現雙方思想的交互、理念的碰撞，使被幫扶單位從固有思維與模式中解放出來，從根上破除落后、緊跟先進，更好地發揮對標幫扶對于行業高質量發展的推動作用，全面提升企業核心競爭力。

記者手記

從“？”到“！”的共同成長

本報記者 王偉

對標先進，知“弱”圖強。

2020年，行業開展對標幫扶工作，超越2009年以來對標管理中“比”的階段，補上了“學”和“幫”的環節，引智借力、對標挖潛，促成了幫扶單位“趕”和“超”的全方位改善提升。

先進企業與幫扶單位之間相互學習、交流、借鑒，打破制約企業發展的桎梏，實現了共建領域的管理提升，共同提高內生動力，這是雙方從“？”到“！”的同向奔赴、共同成長。

對標幫扶，對什么？如何對？幫哪些？怎么扶？

以問題為導向，對準標桿找差距，對齊標桿提問題，對實標桿尋答案，先進企業以真摯誠懇的態度，幫扶單位以刀刃向內的勇氣，找能力不足、找機制缺陷、找管理短板，將企業管理中存在的一個個“？”查清擺明。

沒有“就指標論指標”的敷衍。不只看表面問題，不只講客觀困難，幫扶雙方全方位關注指標背后的理念、方法、組織、流程差距，對落后指標層層分析、解剖，找到管理水平、流程節點上的缺陷和不足，“剖出”最基本、最末端、能改進的問題點。

沒有“以制度談制度”的應付。幫扶雙方認真分析問題產生的原因，深入查找影響指標弱項的關鍵因素，用真實詳盡的數據作參照，正視掣肘效益效率、制約服務提升、影響核心競爭力的短板和弱項，一項一項地對，一條一條地抓，一個一個地改。

通過自我診斷、共同分析，結合被幫扶單位發展實際需要，充分了解其自身能力，找準了制約發展的“結”、群眾鬧心的“難”和基層工作的“憂”，幫扶雙方對出了改進的方向，對出了把“？”拉直成“！”的信心。

從紙面上的想法落實到現實的管理體系，從提升意愿的需求落實到項目推進，先進企業拿出“學得了、能復制、可推廣”的成熟經驗，提出“看得見、摸得著、改得了”的解決方案，樹立“點餐式”具化、細化、量化共建目標。毫無保留的智力共享、有針對性的經驗輸出，避免了因環境不同而導致的“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”現象。

對標幫扶，不僅提升了企業的指標數據，更有效傳導了先進管理理念。通過雙方思想的交互、理念的碰撞，幫扶單位打開了思想的“閘門”，從思維定式、固有模式、路徑依賴中解放出來，學習借鑒，創新提升，真正將“他山之石”融入推動企業高質量發展的具體實踐，轉化為提升企業管理水平的切實舉措。

國家煙草專賣局黨組始終保持“變”的戰略清醒，增強“變”的戰術主動，為企業間搭建起共建和幫扶平臺，推動了對標管理工作從量變到質變的轉換，促進了企業提高效率、激發活力、提升綜合治理能力的協調平衡發展。守望相助的對標幫扶之路，讓行業企業高質量發展腳步踏得更穩、走得更實、行得更遠。