煙草企業生產車間班組是保障實現生產任務完成的有力基礎，班組以創建高技能、高素養、高效力、團結、和諧的精益班組為工作理念，需要全力打造一支綜合素質高、不怕吃苦、能打硬仗的隊伍，只有不斷創新班組管理新模式，以人為本，圍繞“特色”做文章，全方位激活每位員工的潛能，開展全員化班組長輪值管理，形成班組建設新風尚，才能不斷激發班組活力，夯實班組管理基礎。

試行“全員化”輪值班組長管理機制。在基層班組建設中，普通員工獲得一定期限的臨時授權，輪流擔當基層班組長的角色，換位思考問題，參與班組日常管理工作，帶領班組成員共同參加生產活動，長此以往形成固有的機制。具體從以下幾個方面開展工作：

一摸索。首先對車間班組崗位人員進行摸底統計，依據自愿原則，初步精選出具有管理潛質，積極參與班組管理的一線生產員工，對其進行基本管理知識培訓，編制《車間輪值人員安排表》，作為首批“輪值班組長”的最初人選進行輪值；

二完善。根據初步試行的“輪值”情況，逐步完善“輪值”機制，制定《制絲車間“全員化”輪值管理活動實施方案》，明確相應的權責定位、工作內容和輪值周期等規范事宜；

三培訓。先對評選出來的“輪值班組長”進行《如何當好班組長》培訓，人人邊學習邊實踐，邊實踐邊學習，提升綜合能力。

四運行。“輪值班組長”按生產期間每四天一周期進行輪值，要求參與輪值的班組長佩戴袖標，公開輪值班組長身份，促進其主動接受監督，展示出良好的形象；提供員工展示自我，激勵自我的平臺，加深班組成員的相互理解和交流。

五、宣貫。制作看板展示，宣傳推行輪值班組長管理模式的重要意義，引導員工換位思考和角色轉變，自覺自愿參與到輪值班組長工作中，營造人人參與的氛圍。

六應急。在員工“輪值”過程中，車間做好“應急管理”措施，防止因管理失當造成錯誤的后果。

七體會。班組長作為被管理者體會被員工反向管理的感覺，感受作為普通員工的日常，更能把握與員工溝通的方法和技巧，掌握一個管理“度”問題。輪值人員體會到班組長管理的滋味，從而從內心深處領悟基層管理者的艱辛，將心比心，換來真心。下面是部分輪值班組長和帶班班長的心得體會：

八評價。車間“輪值班組長”管理小組對每位輪值班長的“輪值”情況進行打分，作出綜合客觀評價，年終評選出優秀“輪值”班組長，納入車間后備班組長，為班組長隊伍建設儲備人才。

產生的直接效果就是：車間以《構建“全員化”輪值班長管理機制，強力推進班組建設》為管理創新課題，主力打造精益班組，推動新廠班組建設向“精、細、實”方向發展，構建成“人人都是班組管理者”的班組氛圍，進一步提升員工大局觀念，提高員工責任意識和主人翁精神，增強班組成員之間溝通協調能力。車間班組將從管理目標具體化，責任明確化方面入手，邁出 “人人在管理、處處有管理、事事見管理、時時都管理”的堅定步伐。

不過，在“全員化”輪值班組長推進過程中可能也會存在著一些問題，主要是由于：

1、班組員工能力參差不齊，部分員工對輪值班組長有抵觸情緒，缺少團隊協作精神，對輪值班組長工作開展產生影響。

2、班組員工年齡老化，部分年齡大的輪值班組長學習興趣不高，接受能力不強。

3、部分員工工作責任心不強，遇事有互相推諉現象，對輪值班組長開展工作造成難度。

4、部分輪值班組長對突發情況的應變和處理能力不強，發現問題和分析處理問題能力有所欠缺。

未來打算和改進計劃。以廠部創建精益班組規劃為指導，持續推動“五型”精益班組建設標準化、規范化，促進班組建設水平不斷提升。

1、下一步將拓寬輪值范圍，鎖定“人人參與、全員輪值”目標，，從激發員工、塑造員工、提升員工角度出發，以點帶面拓展班組長輪值參與范圍，著力實現全員參與。

2、將對“全員化”班組長輪值管理模式進行升級，在“輪值”上大做文章，創新“輪值培訓”、“輪值班委”、“輪值崗位”等。如由車間優秀技能人才和班組優秀骨干人員等對班組機、電維修工和操作工進行“輪值”培訓，力求在“輪值”上做到新穎、有特色。

3、做好班組精益管理系統理論及應用工具的培訓工作，班組精益管理手段的提升。

4、策劃班組長培訓工作，組織班組長內部培訓+外出互動交流。

5、加強對員工素養和崗位技術技能知識培訓，確保班組建設工作順利開展。

試行“輪值”機制管理班組，對于培養員工換位思考，激發工作積極性和原動力等方面都有好處，是為企業打造“特色”班組，提高創新能力，培養員工開拓進取精神，為高質量完成生產任務打下堅實的基礎。