當內訓師的名字一次次出現在統計報表上，當課程競賽的獎杯在陳列柜里蒙上薄塵，一個值得深思的命題始終懸在煙草行業發展的進程中：我們究竟需要一支怎樣的內訓師隊伍？是精心栽培卻僅供觀賞的“盆景”，還是深植組織土壤、滋養全員成長的“生態林”？從基層宣講臺到行業培訓場，內訓師的價值不應被局限在“偶爾亮相”的舞臺，而應成為激活組織內生動力的核心引擎。

一、“盆景之困”：內訓師價值釋放的三重枷鎖

內訓師隊伍的“盆景化”，本質是價值鏈條的斷裂與發展生態的失衡。在看似繁榮的評選、競賽背后，三重矛盾正在消耗這支隊伍的活力。

其一，“存量經驗”與“動態需求”的錯位。內訓師最珍貴的特質，在于對煙草行業實踐的深刻洞察——他們曾親歷市場攻堅的陣痛，熟悉政策落地的堵點，掌握基層創新的訣竅。然而，當授課機會被壓縮為“年度競賽”“應急培訓”等碎片化場景，這些鮮活的經驗便難以轉化為系統的知識體系。某省級內訓師的經歷頗具代表性：他深耕營銷一線十年總結的“客戶溝通五步法”，因缺乏常態化授課平臺，最終只能停留在PPT文檔里，而基層員工仍在重復同樣的試錯過程。這種“經驗沉淀”與“實踐需求”的脫節，讓內訓師淪為“過去時”的記錄者，而非“現在時”的賦能者。

其二，“兼職身份”與“專業要求”的沖突。多數內訓師身兼本職工作與授課職責，在“完成KPI”與“打磨課程”的撕扯中疲于奔命。一位從事黨建工作的省級內訓師坦言：“崗位變動后，營銷知識更新變慢，備課只能擠占深夜時間，有時甚至要在基層調研間隙修改課件。”這種“業余化”的生存狀態，導致課程質量難以精進——要么停留在“經驗分享”的淺層次，要么照搬外訓課程的框架，失去了內訓師“接地氣、解真困”的核心優勢。更值得警惕的是，當“講課”成為額外負擔，熱情便會在一次次“被迫參與”中消磨，最終形成“被動應付”的惡性循環。

其三，“短期展示”與“長期價值”的割裂。課程競賽中精心設計的“精品課”，往往因缺乏后續迭代而失去生命力；培訓檔案里記錄的“授課時長”，難掩“為完成指標而講”的形式化痕跡。內訓師的價值不應以“獲獎次數”“講課小時數”來衡量，而應看其課程是否真正解決了“卡脖子”問題——比如某基層內訓師開發的“零售客戶數字化轉型實操指南”，雖未在競賽中獲獎，卻讓偏遠地區商戶的線上訂單占比提升20%，這樣的“實效課程”才是內訓師存在的根本意義。當評價體系聚焦“短期可見性”，內訓師自然會向“盆景式”的精致化傾斜，而非深耕“解決問題”的實用性。

二、“破局之鑰”：構建內訓師價值轉化的生態閉環

破解“盆景化”困局，不能依賴零星的政策傾斜或短暫的重視，而需搭建“選育用留”全鏈條生態，讓內訓師從“被動參與”轉向“主動創造”。

以“需求牽引”激活課程生產的源頭活水。內訓師的課程開發，應當瞄準組織發展的“痛點清單”。某市局的實踐頗具啟發：他們建立“問題池”機制，由基層單位定期提報培訓需求——從“新商入網流程優化”到“突發事件輿情應對”，內訓師根據專長“認領課題”，課程驗收以“學員解決實際問題的比例”為核心指標。這種“靶向開發”模式，讓內訓師的講臺直接對接基層的“戰場”：一位內訓師針對“農村市場培育難”開發的“田間地頭營銷法”，通過30場巡回授課，幫助120家鄉村零售客戶實現月均銷量增長15%。當課程成為“問題解決器”，內訓師自然從“要我講”變為“我要講”。

以“機制創新”平衡兼職與專業的張力。兼職不是內訓師“不專業”的借口，而是“更專業”的底氣——本職工作的實踐體驗，恰恰是課程迭代的源頭。關鍵在于建立“賦能型”支持體系：某省局為內訓師設立“知識轉化假”，允許每年用5個工作日專門打磨課程；開發“內訓師知識庫”，整合政策解讀、案例庫、課件模板等資源，降低備課成本；推行“師徒結對”，讓資深內訓師與新手組成搭檔，實現經驗傳承。這些舉措看似微小，卻能讓內訓師感受到“被重視”而非“被利用”：當一位客戶經理內訓師發現，自己總結的“庫存管理口訣”被納入系統課程并配發音視頻講解時，其創作熱情便會被持續點燃。

以“價值共生”拓寬內訓師的成長賽道。內訓師的成長不應局限在“講課”這一單一維度，而應與職業發展形成正向循環。某市局將“內訓成果”納入人才評價體系：開發核心課程可替代部分培訓學分，學員滿意度達標可作為晉升參考，這讓內訓師從“額外任務”中看到職業增值的可能。更具突破性的是“內訓師+項目制”模式：讓內訓師深度參與企業改革項目，在政策制定、流程優化中同步提煉課程，既保證內容的前瞻性，又讓授課成為推動項目落地的“催化劑”。這種“實踐-總結-賦能-再實踐”的閉環，讓內訓師真正成為“組織智慧的煉金術士”。

三、“生態之境”：內訓師隊伍的終極形態

在內訓師隊伍建設的理想圖景中，“盆景”終將讓位于“生態林”——這里沒有刻意的雕琢，卻有自然的生長；沒有固定的形態，卻有旺盛的活力。

這是一片“經驗共享”的共生林。當內訓師的講臺延伸到基層晨會、項目復盤會、新員工輪崗期，當“微課程”“案例庫”“問答社區”構成知識流動的毛細血管，每個崗位的創新實踐都能成為滋養他人的養分。就像那位從營銷崗轉任黨建崗的內訓師，通過“黨建+業務”融合課程，既讓黨建工作者理解了市場一線的難處，又讓營銷人員領悟了政策引領的方向，這種跨界賦能正是內訓師“生態價值”的生動體現。

這是一片“代際傳承”的常青林。內訓師的使命不僅是傳遞知識，更要培育“傳幫帶”的文化基因。某行業學院的“雙師制”值得借鑒：讓資深內訓師與青年員工組成“教學相長”小組，前者傳授實踐經驗，后者補充數字化工具應用，共同開發適應Z世代員工的“沉浸式課程”。這種“老帶新、新促老”的模式，讓內訓師隊伍始終保持與時代同頻的活力，避免陷入“經驗固化”的泥潭。

這是一片“價值反哺”的效益林。內訓師的投入從來不是成本，而是高回報的投資。數據顯示，擁有成熟內訓體系的企業，員工崗位勝任力提升速度比依賴外訓的企業快30%，人才流失率低25%。當一位內訓師的課程能讓 hundreds of 員工少走彎路，當一次經驗分享能催生十項基層創新，這支隊伍創造的價值便會滲透到組織發展的每個肌理。

站在煙草行業轉型的關鍵節點，內訓師的價值早已超越“培訓授課”的范疇。他們是政策落地的“翻譯官”，是經驗傳承的“擺渡人”，是創新實踐的“孵化器”。破解“盆景化”困局，需要我們打破對“形式繁榮”的迷戀，深耕“價值創造”的土壤——讓內訓師從報表上的名字、獎杯旁的身影，變為行走在基層的“賦能者”，讓那些藏在實踐里的智慧、長在崗位上的經驗，真正成為推動組織發展的滔滔活水。這，才是內訓師隊伍建設的終極答案。?