每到年底，又到了例行的總結盤點時刻。

今年的情況很不一樣，很多人感嘆，像極了 10 年前的樣子。這話，對，也不對。對的是壓力都很大，不對的是壓力的構成，以及面對壓力的應對。

從對的角度，疫情過后特別是今年以來，確實是一直的、持續的壓力撲面，在某種意義上眼下的壓力和困難比 10 年前還要復雜且嚴峻。用不對的標準，當時是與市場實際脫節而執行不下去的無奈，而今天面對的則是較長時間的需求轉弱、消費分化，疊加上高位增長的難度放大，是舉行業之力克服外部影響、消化不利因素來穩增長、穩運行，所以說 10 年前是市場沒有問題自己出了問題，今天是自己沒有問題而市場出了問題。

也正因為此，在肯定當前穩增長來之不易的同時，有必要為中長期可持續建立更清醒的認識與把握。

以品牌表現，用分化來加以定義可能會有看法上的分歧，畢竟整體面上的數據還是比較好看的，保持銷量增長、收入增加甚至單箱結構提升「三個有所增長」的品牌也不在少數。很顯然，增長是實打實的，分化也是實打實的。有些分化數據可見的減量或者增速放緩，有些分化要細化數據顆粒度才能發現的結構增長乏力、高端產品表現低迷，還有些分化是數據不容易看到的，在局部市場、局部價位的困難壓力。所以，有些快不是真的快，有些慢也不是真的慢，慢不是問題，那些缺乏基礎的快、缺乏狀態的快、缺乏活力的快是不可持續的快，反而是風險隱患。

看得見的變化：一是消費向頭部品牌集中；二是大品牌的力量感更加凸顯，特別是新產品培育更具比較優勢，也更有能力調動資源；三是新品的特色化，市場說了算，沒有特色就沒有機會，未來無從談起；四是責任越大，壓力越大，大品牌、大品規面臨著非常現實的狀態壓力；五是今年難，明年可能更難，分化可能還會加速加劇。

相比于數據的有快有慢、有高有低，隱形的分化——品牌思維、發展質量、狀態表現——更隱蔽，也更需要引起高度重視。

第一，提價是合理的，也是必要的，但提價是不可持續的，增長不能依賴提價，不能因為提價而放松向上的努力和意志。最近兩年，不少品牌——集中在中低端產品——都采取了提價策略，力度最大、效果最好的是「三轉二」，從市場和品牌的角度，通過合理調價來適應消費升級、應對實際購買力下降很有意義，關鍵在于處理好品牌訴求、市場需求和客戶關切的平衡，但從長遠可持續的角度，提價要有配套的動作，還要有后手。

第二，高端產品、大品規的狀態與活力。大品規的重要性自不待言，是品牌的頭等大事，更是行業的共同責任長，長時間狀態低迷容易引發系統性風險。高端產品這塊兒，既看高端產品本身色的市場表現，有沒有競爭力，有沒有成長性；更要看高端產品的體系化，尤其對那些規模偏大、重心偏低的品牌，高端體系化對于未來是決定性的，不成體系意味著無以為繼。

第三，新產品以及新產品培育的能力與韌勁。新產品本身是一方面，有人問、有人找、有人曬就是最好的狀態，就是有活性的產品。另一方面，從 0 到 1 的創造力和從 1 到 N 的行動力同樣重要，需要破解二年級、新秀墻難題。以產業整體的長治久安，新產品在激發需求上要扮演「開瓶器」的角色。

第四，品牌姿態。品牌要有年輕感，努力讓品牌變輕，除了提升產品層面的「三感合一」，關鍵看品牌層面的「通達三情」，沒必要片面追求高大上，避免無意識地搞得爹味十足。品牌年輕化不是結果，而是狀態。

隨著銷量不斷逼近理論值、到達高點，這一輪增長周期逐漸地進入到尾聲，疫情過后的消費分化、需求轉弱，以壓力倒逼的方式加速了這一進程，市場發展的內在邏輯正在并仍將繼續發生深刻變化。

短期之內，一是銷量增長明顯放緩。即便是行業數據——商業銷量，或者嚴格說市場投放——也從去年開始特別就是在今年有一個非常明顯的降速，總量增長放緩，結構提升減慢，高價位產品甚至是下降的，2024 年最終的增量、結構增長都將會是近 5 年最低，而且短期內還沒有轉好的跡象。

二是量的困難交織著結構的壓力。與量的困難相比，結構壓力的成因更復雜，并且不能簡單用消費分化、消費降級來解釋，這其中有消費能力、消費意愿、消費場景、消費群體等方方面面的問題。在具體的市場，或者某個方面突出一些，或者多個方面問題交織在一起。

三是市場供需從稍緊平衡進入到平衡偏松。以最大的決心和意志，在復雜多變的外部環境中，總體上殊為不易地兜住了「稍緊平衡」，但必須得承認，今天的供需關系不僅有別于之前的稍緊，而更接近于寬松，并不斷逼近打破平衡的邊緣，客戶盈利和客戶經營積極性的下降構成了問題的一體兩面，也是解決問題的關鍵所在。

長遠來看，人口加速老齡化，年輕人不 care 是影響行業發展方向、發展方式、發展空間乃至發展質量的關鍵性因素。尤其不能回避的是，市場發展即將或者正在進入到大的收縮周期，強有力的運行調控和超大規模市場的韌勁會減緩「降」的節奏、拉長「穩」的過程，但大的趨勢不會改變，先是增長放緩，而后是緩慢且連續的下降，未來不一定是拐點或者拐點的形式，但今年或許會是一個至關重要的時間節點，市場發展已經有了——從內在邏輯到發展方式——新的切換。

這樣的小氣候+大周期，最直觀的感受是寒流來襲，但實際上還疊加了季節更替。很顯然，寒流還可以用身體和抵抗力應對，但季節變換必須增加衣服，要能夠把自己「包裹」「武裝」起來度過嚴寒。所以，接下來我們要適應這種大周期的變化，適應需求收縮，適應低增長，適應從規模擴張到優化結構，適應從事半功倍到事倍功半，還要面對潛在的控制力減弱，市場運行不按照調控意圖來走。這從根本上決定了切不可做殺雞取卵、飲鴆止渴的事情，要以長遠計、謀長遠計。

對于 2025 年，當然是充滿信心，如果今天對于品牌分化和市場切換認識得更清醒一些、應對得更充分一些，這個信心就更有底氣。在這個意義上，對于新一年的期望，就不止于經濟運行的穩，不止于品牌發展的進，更關注更在意市場生態與品牌狀態的可持續。