從去年開始，新品開發(fā)就進入到一個新的活躍期。這個「活躍」，不是數(shù)量增多，而是質(zhì)量提高、節(jié)奏加快、熱度提升和投入加大，一些新品確實有讓人眼前一亮的感覺，在差異化、特色化、年輕化等方面拿出了有說服力的東西，一些新品的狀態(tài)表現(xiàn)非常不錯，呈現(xiàn)出旺銷勢頭，對于疲軟的市場需求、客戶信心，形成了有益的激發(fā)。

解近渴，破遠(yuǎn)憂。

對于這些新品以更大的投入，當(dāng)然是值得的，但也不能只是把陽光和笑臉留給新品，因此就放松了對次新品的關(guān)注。

我們這里所討論的次新品，并非電商平臺上防不勝防的二手翻新貨，而是指上市一兩年、兩三年的產(chǎn)品。這些次新品，不再是完全意義上的新產(chǎn)品，但又沒有真正進入到穩(wěn)定的成長階段。既面臨著新鮮感、好奇心的褪去，不再享受到新產(chǎn)品的關(guān)注度，又還沒有真正進入到穩(wěn)定的成長階段，要沖上去還需要方方面面的努力，而稍有松懈就會前功盡棄。

從狀態(tài)表現(xiàn)、市場潛力的角度，次新品可以分為真的很好、看似很好、看似不好和真的不好四種類型。

第一種和第四種，都很好理解。有些產(chǎn)品就是具備火起來、紅起來的潛質(zhì)和勢能，從一開始就讓大家相信這產(chǎn)品能火、這事情能成。反過來，有些產(chǎn)品從定位、設(shè)計、風(fēng)格和品質(zhì)等方方面面有硬傷、先天不足，沒有做出特色、做出品質(zhì)、做出優(yōu)勢，除了依靠渠道力量完成上柜、實現(xiàn)銷量之外，就完完全全擺在柜臺上成為了零售客戶的沉沒成本。

不容易區(qū)分開來的，是第二種和第三種。有些產(chǎn)品上市以后銷量在持續(xù)增長，市場布局也很迅速，終端覆蓋不斷地提升，但支撐增長的基礎(chǔ)和動力主要來自于擴點擴面、鋪貨上柜，并沒有真正扎根下來、沉淀下來。有些產(chǎn)品上市之后，一開始看起來好像有些平淡，甚至于市場表現(xiàn)「低于預(yù)期」，但其實口碑評價很不錯，狀態(tài)勢頭也一直在往上走。

對于第一種和第四種情形，倒是很好辦。「真的很好」最干脆，就是一個循序漸進、持續(xù)加力的過程，把基礎(chǔ)夯得更實一些，把狀態(tài)盯得更緊一些，把面向消費的動作做得更充分一些。「真的不好」也不麻煩，無非放棄幻想之后的正視現(xiàn)實、抓緊善后，相比于無所謂的放任自流、聽之任之，果斷點調(diào)整改造、優(yōu)化完善或許更有助于品牌發(fā)展。

第二種和第三種，則要麻煩很多。首先需要判斷清楚到底屬于什么狀態(tài)，如果囿于品牌視角，只看銷售數(shù)據(jù)，很容易「想當(dāng)然」和「自以為是」，不僅看不到潛在的風(fēng)險和隱患，更容易盲目樂觀、麻痹大意，進而導(dǎo)致高開低走。反過來，「看似不好」既要解決坐標(biāo)偏差，目標(biāo)不能脫離市場實際，更要防止判斷失誤，避免貽誤戰(zhàn)機，又或者遇難則退、受阻就繞。

只有判斷清楚，才能有的放矢。

在競技體育領(lǐng)域，有一個二年級綜合癥的概念。什么意思呢？那些在升級到更高級別聯(lián)賽后，首個賽季表現(xiàn)出色，但第二個賽季表現(xiàn)明顯下滑的現(xiàn)象。?這種現(xiàn)象在職業(yè)體育賽場，尤其是足球比賽中尤為常見。新升級的球隊在第一個賽季通常充滿朝氣和神秘感，表現(xiàn)突出，但一旦對手對他們的特點和戰(zhàn)術(shù)逐漸熟悉，第二個賽季就會遇到危機，導(dǎo)致成績下滑甚至降級。

在某種意義上，次新品往往就處在這個階段。

在我看來，難的不是從一到十，不是成百上千，甚至不是從零到一，而是從十到百。從零到一固然需要洞察力、想象力、創(chuàng)造力，還離不開運氣，但大家都其實面臨類似的挑戰(zhàn)，是一定程度的同一條起跑線，在從一到十期間，上上下下都有足夠的熱情和積極性，而到了成百上千階段，技術(shù)很成熟了，勢能也起來了，反而是從十到百這個環(huán)節(jié)，既容易跑偏出錯，又經(jīng)常泄氣掉隊。

以這樣的標(biāo)準(zhǔn)，其實暴露出來品牌培育——不僅僅是態(tài)度上的偏差——兩個突出問題。眼高手低是一個問題，對于新產(chǎn)品培育，心氣很高，想法很多，但在執(zhí)行的過程中相當(dāng)一部分都沒有落地，到最后也流于形式、浮于表面；虎頭蛇尾是另外一個問題，上市三板斧很熱鬧，動靜很大，但來去一陣風(fēng)，沒有后續(xù)的跟進，以及針對不同情況的不同應(yīng)對。

對癥下藥地看，就是要保持足夠的熱情，用對待新品的熱情再做一遍。

一方面，要防范「二年級綜合癥」，突破新秀墻。在很大程度上，新品的生命力能不能長久，不完全取決于上市的熱度，傷仲永的故事并不少見。對于新品培育，「兩化」是生死攸關(guān)的兩個關(guān)鍵節(jié)點，一個是轉(zhuǎn)化，通過新品的新來吸引到路人甲、路人乙，形成有熱度的拉新轉(zhuǎn)化，另一個是固化，以新品自身的品質(zhì)、特質(zhì)將嘗試性消費固化下來，形成穩(wěn)定的消費習(xí)慣。

進入到次新品階段，既不能放松轉(zhuǎn)化的力度，次新品相比于老產(chǎn)品也是新品，在不同時段、不同區(qū)域、不同消費者面前，更有可能是完全的新品狀態(tài)，這個時候尤其需要繼續(xù)拿出新品的狀態(tài)和熱情，不放松、不減弱消費拉新；也不要降低固化的強度，如果說轉(zhuǎn)化打開寬度，固化則是打通深度，只有固化下來的消費才是真正的消費群體，只有抓住了新品才活得下來。

另一方面，要提升市場熱度、保持投入強度，將次新品轉(zhuǎn)化為具有成長性、支撐性的增長點。相比于新品，次新品固然在新鮮感、吸引力有所不及，但實際上次新品已經(jīng)度過了新生這個最危險的時候，更有基礎(chǔ)、有條件、有機會來建立更有力度、更可持續(xù)的增長，從而達(dá)到事半功倍的效果。這個時候，如果弱化培育次新品的力度和動作，本質(zhì)上和猴子掰玉米沒有區(qū)別。

換一個角度來看，類似于肯德基、海底撈、瑞幸這樣的超大規(guī)模連鎖品牌，能夠持續(xù)地、頻繁地推出新口味、新產(chǎn)品，既是創(chuàng)新能力的支撐，更是供應(yīng)鏈體系的保證，后者在很大程度上更具決定性，培育次新品同樣是品牌體系能力的檢驗，在培育好次新品的過程中能夠更好地構(gòu)建品牌體系能力。在這個意義上，培育次新品就是標(biāo)準(zhǔn)的「結(jié)硬寨，打呆仗」，沒有技巧，全是耐性。

如果再考慮到更趨嚴(yán)格規(guī)范的新品上市管理，培育次新品應(yīng)該上升到更高層面，而不僅僅只是常規(guī)的技術(shù)選擇。