種種跡象表明，新產品開發正在進入到新的活躍期。

這個「活躍」，不只是單純的數量增加。經過近兩年的嚴格打表，不僅強化了新品開發執行規則、保持秩序的嚴肅性、系統性，也提高了各家品牌對于規則的適應與習慣，最遲從去年下半年開始，新品上市的數量明顯增多，僅今年上半年和去年同期相比就有一個量級的增長。

更是節奏加快、熱度提高與期望值增加。相比于新產品上市數量的變化，節奏加快卻是很直觀，有一種你方尚未唱罷我方已經開始登場的熱鬧。這種加快節奏，更多了幾分大家對于抓住市場熱點與熱度轉瞬即逝的急迫，又夾雜著目標壓力下的焦慮，并在一定程度上倒逼了內部流程的優化。

最近這一波新品熱度，前有3mg的高端起勢，后有特色風格的打開局面，一改前些年的循規蹈矩、溫溫吞吞，呈現出關注度更高、話題性更強和傳播面更廣的特征，特別是在互聯網和社交平臺上帶來了非常不錯的關注流量，市場熱度的提高對于后續的品牌動作是很有幫助的，有人找、有人曬、有人聊，就有話題性、傳播力。

至于更高的期望值。原因倒不復雜，在經歷了長時間的消費分化、狀態下滑之后，一方面新產品可以為大品牌減壓，緩解狀態壓力，讓大品牌適當的緩一緩，另一方面新產品有助于提升市場活力，更好地激發市場需求，也就是「以老帶新、以新促老」的意思。

對于新產品的高期望值，不僅體現在整個產業鏈在認識上的高度一致，更還原為市場投入的加大，渠道和終端的支持比之前更有力度，甚至在有意無形之中消除了很多非市場因素的干擾，從過去你首先需要證明你有能力，到現在我主動給你舞臺來展現你的能力。

考慮到深度老齡化決定了現有消費群體消費能力下降，尤其消費意愿的減弱將會帶來消費場景、消費結構、消費數量不可逆的消解與減少，而落后于年輕消費群體的審美、脫節于年輕消費群體的習慣、隔絕于年輕消費群體的場景，又加劇了年輕人的不Care。用新技術創造新體驗，用新體驗創造新價值——更高效率的維穩與更高質量的拉新——既是挑戰所在，也是解決問題的關鍵所在。

加大產品創新力度，是必然的，也是必要的。

新產品的「新」——在于跟進新技術、對接新需求、融入新場景——來自于、體現在產品體驗與品牌價值的持續進化，通過技術創新，提升產品層面的新風格、新體驗，拓展品牌層面的新場景、新價值。最基礎的要求，是不一樣，不要千篇一律、重復模仿，而是能夠帶給消費者新鮮感、鮮活度。然后是努力超出預期，不是我覺得好就好，不是我覺得好消費者就會覺得好。最理想的狀態，是定義想象，把消費者沒想到、想不到的東西做出來。

同時，還要努力讓品牌變輕。包括決策執行的「輕快」、產品體驗的「輕松」和品牌姿態的「輕盈」，著力解決市場反應遲緩、產品體驗笨重、品牌姿態生硬等問題。在這個基礎上，還可以給品牌進一步做減法，要留白，要刪繁就簡，要建立與消費者的同理共情，品牌過載只會讓消費者敬而遠之。再一個，服務的有效跟進，對于已經習慣了外賣、閃購的年輕消費者，對便利性、即時滿足有更高的期望和更低的閾值，沒有什么「延遲滿足」，慢一步、慢半拍就意味著需求流失。

這樣做，有用，但可能還不夠。

正如在新供需動態平衡：把消費留住是第一位的中，我和朋友們所討論過的那樣，卷煙消費可能正在進入到一個前所未有的階段。

消費的動力與內在邏輯發生了根本性變化，輕量化、碎片化、個性化、電子化和流動性強、即時性滿足要求高塑造了新的消費習慣。或許現時的、數據的還原還不是那么強烈，但草蛇灰線之間，這種趨勢變化以及變化的影響已經逐漸顯現出來：品類熱情沒那么高，今天消費明天可能就不再消費，有新風格新選項可能繼續消費，一旦審美疲勞或者新物種、新選擇就會移情別戀；品牌忠誠度沒那么高，今天選擇A品牌明天可能選擇B品牌，C品牌做出新東西就選C品牌，D品牌有意思也不是不行；新產品、新風格的新鮮感、保鮮期很短，市場熱度轉瞬就逝，嘗個鮮過后抽身就走，很難成為我們所期望的口糧化。

善變，易變，而又多變。

可能很難建立品類忠誠度，又難以實現消費常態化。這既是消費習慣的普遍性變化，幾乎所有品類尤其快消品都面臨類似的挑戰；更是煙草消費的深刻變遷，是未曾經歷過的變局。

盡管很難像過去那樣輕輕松松就可以沉淀下來、固化下來，單個品牌、單個時段消費量也沒那么高，但累積下來對于整個品類、整個市場仍然是可觀的，是值得小題大做的，是需要見縫插針的，是可以無中生有的。只要能夠留在這個品類，就是成功，在某種意義上更是必要的。哪怕成不了大江大河，至少是可以匯聚成河的涓涓活水。在這個意義上，留住、涵養好這些源頭活水，就需要在思維上從大江大河的大開大合切換到涓涓細流的耐心細致上來。

我把它理解為，從「有人一直追隨」到「一直有人追誰」。

除了前面討論到產品創新本身，持續不斷地用新風格、新體驗去牽引消費、去激發需求。就是要打破固化思維、思維慣性和路徑依賴，不能總是自己跟自己比、同過去比，陷入到自以為是、自我滿足、自我感動當中，不要讓過去的成功經驗成為今天的自我束縛。更取決于快速響應、快速更新、快速變化的能力體系，要回歸快消品本色，積極主動跟進新風格、新需求、新場景，不能只是跟在潮流后面跑，做成過去式集合，而無法成為未來時引領。

還離不開產品進退的動態平衡與豐富立體的市場生態。超大規模市場決定了復雜性、多樣化，這是優勢，也是挑戰。在保證大品牌主體地位——降低成本、減少風險——前提下，在嚴格規范、適度有益的基礎上，給市場細分、個性特色以更大的舞臺空間，產品的進要更加快速靈敏，快速進入市場、快速試錯調整、快速優化迭代將成為新品開發的核心能力，允許戰術性產品、甚至流星式產品的存在，一切以把消費留足為目標和根本。既要以深度細分化來滿足碎片化，大品牌之間的縫隙不能留有太多空白，要有做小市場的耐心和細膩，促進市場供給的填空加密；也要通過多元化來服務個性化，市場供給要立體化、有層次感，讓消費者有更多選擇、更好選擇。

舉個形象的例子，不管吃蘭州拉面，還是重慶小面，也不管吃一兩，還是吃二兩，首先解決吃不吃面的問題，只要繼續吃面就是好事，就值得尊重并珍惜。