摘要：濾棒企業(yè)綜合實力的提升離不開科學的成本管理體系。在不斷變化的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的成本管理方式已經(jīng)不符合數(shù)字化、信息化的發(fā)展要求，存在著管理范圍狹隘、對成本行為分析不足、成本管理缺乏戰(zhàn)略性等問題。鑒于此，本文在分析傳統(tǒng)成本管理工作存在的問題的基礎(chǔ)上，從價值鏈視角對濾棒企業(yè)的成本管理進行了分析與探討，闡述了基于價值鏈構(gòu)建成本管理體系的思路，并提出了在濾棒企業(yè)中應(yīng)用價值鏈成本管理的建議。

關(guān)鍵詞：價值鏈；成本管理；濾棒企業(yè)

一、引言

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，濾棒企業(yè)在遇到新機會的同時也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。濾棒企業(yè)要想在競爭日益激烈的市場環(huán)境中保持優(yōu)勢，就必須對成本進行有效的管理。三聯(lián)公司隸屬于中國煙草總公司所屬的四川中煙工業(yè)有限責任公司，為集團公司的三級子公司。公司主要經(jīng)營范圍：生產(chǎn)、經(jīng)營卷煙濾棒及有關(guān)配套產(chǎn)品，主要產(chǎn)品為濾棒。公司聚焦特種濾棒技術(shù)開發(fā)，通過自覺創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，在加香加線濾棒、爆珠濾棒、濾棒新材料等關(guān)鍵技術(shù)上取得了重大進展，具有全產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)優(yōu)勢。公司長期以來倡導勤儉辦企業(yè)，強調(diào)低投高產(chǎn)的發(fā)展理念，各部門對完成生產(chǎn)任務(wù)投入的精力較大，但是對成本管理重視程度不夠，全員的成本意識還很欠缺，成本控制的薄弱環(huán)節(jié)也未找準，成本管理方式較為傳統(tǒng)。成本信息化水平僅滿足了核算需求，標準成本的建立缺乏大數(shù)據(jù)支撐，成本分析和成本考核機制還停留在較低層次，使得公司對生產(chǎn)成本的精細化控制處于較低水平。相對于傳統(tǒng)的成本管理方式，基于價值鏈的成本管理用一條完整的鏈條來反映濾棒企業(yè)經(jīng)營活動中所有的作業(yè)，從內(nèi)外部視角分別進行深入研究，有助于濾棒企業(yè)對成本管理進行系統(tǒng)把控，最大限度地整合資源、避免浪費，大幅提升成本管理效果，進而提升經(jīng)營業(yè)績。

二、公司成本管理現(xiàn)狀分析

（一）成本管理觀念落后

公司各部門對成本管理的重視程度不足，認為成本管理僅僅是財務(wù)部門的內(nèi)部管理需要，對加強成本管理能提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要作用認識不夠，忽視了在競爭日益激烈的環(huán)境中取得成本優(yōu)勢對于公司的重要性。同時，認為只要削減支出就可以降低成本，但是削減支出受到一定的客觀條件約束，如果不顧客觀條件，片面地強調(diào)削減支出很可能會使產(chǎn)品質(zhì)量下滑、企業(yè)品牌受到負面影響，反而不利于公司的成本管理。公司正處于科技發(fā)展日新月異的新時代，除了合理地節(jié)約外，更應(yīng)該發(fā)揮高新技術(shù)企業(yè)的優(yōu)勢，通過依靠更多的新技術(shù)、新管理手段達到相對地降低成本，獲取競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（二）缺乏科學的成本管理與控制手段

公司業(yè)務(wù)部門在預(yù)算下達和日常費用控制上基本是經(jīng)驗型管理，只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預(yù)測、事中成本控制和事后成本分析考核。不同主體間缺乏橫向比較，無法客觀、公正地評價各業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行以及費用發(fā)生的合理性，對費用發(fā)生的動因分析和規(guī)律研究不夠，難以尋找制約成本管理的根本因素，為公司的整體規(guī)劃和生產(chǎn)配置提供決策依據(jù)。同時成本管理的信息化水平僅滿足了核算需求，標準成本定額的建立缺乏大數(shù)據(jù)的支撐，成本分析和成本考核機制還停留在較低層次，使得公司的成本管理水平難以滿足現(xiàn)代企業(yè)的客現(xiàn)需求。

（三）成本管理視角單一

受傳統(tǒng)成本管理觀念的影響，公司的成本管理存在一定的局限性，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過程中材料、人工、能耗等方面的變動情況，忽略了與同行業(yè)其他公司的成本管理狀況進行對比分析，容易導致不能及時從外部借鑒成本管理的優(yōu)秀經(jīng)驗。通過對同行業(yè)企業(yè)進行分析并與公司自身進行比較，可以幫助公司找到成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找準潛在的降本空間。因此公司在進行成本管理時，不能僅關(guān)注自身的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，更要拓寬成本管理的范圍，充分關(guān)注同行業(yè)企業(yè)的成本管理情況。

（四）庫存積壓與不良品浪費

精益生產(chǎn)認為“庫存是萬惡之源”，在保障正常生產(chǎn)的前提下，盡可能低的庫存有利于降低成本，過量的庫存則會產(chǎn)生搬運、堆積、放置、防護處理、找尋的額外成本，同時也會使先進先出的作業(yè)困難。目前庫存量的設(shè)置依賴于人為的經(jīng)驗判斷，尚未經(jīng)過科學的測算與論證，難以確定最優(yōu)的庫存水平；同時不良品浪費的情況時有發(fā)生，任何不良品的產(chǎn)生，皆會造成材料、機器、人工等的浪費，使公司的成本增加。

三、基于價值鏈的成本管理

價值鏈分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈，外部價值鏈又分為縱向價值鏈和橫向價值鏈。企業(yè)的內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈構(gòu)成了一個有機整體，共同服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標。

基于價值鏈的成本管理是以價值鏈和成本管理的相關(guān)理論為基礎(chǔ)，以價值增值為目的，對企業(yè)各個環(huán)節(jié)進行精細管理的一種管理方法，可以使企業(yè)的成本管理更加高效，推動企業(yè)保持競爭優(yōu)勢并不斷發(fā)展。

（一）基于內(nèi)部價值鏈的成本管理

內(nèi)部價值鏈是分析企業(yè)的內(nèi)部價值活動，主要包括設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售再到售后的各環(huán)節(jié)所涉及的價值活動的集合。內(nèi)部價值鏈的每一個價值環(huán)節(jié)都包含多種作業(yè)，這些作業(yè)可以分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。對于非增值作業(yè)，要在保證內(nèi)部價值環(huán)節(jié)正常運作的前提下，盡量減少，從而降低成本，獲得成本優(yōu)勢。對于增值作業(yè)，要根據(jù)成本驅(qū)動因素分析，盡量降低作業(yè)成本，提升作業(yè)效率，以此來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈的重組與優(yōu)化，最大限度地優(yōu)化企業(yè)的資源配置，從而實現(xiàn)降低企業(yè)生產(chǎn)成本、提高企業(yè)效益的目標。

（二）基于外部價值鏈的成本管理

外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部主體的價值活動，將企業(yè)置于全面的價值鏈系統(tǒng)中，突破了單一主體思維的限制。

1. 基于縱向價值鏈的成本管理

縱向價值鏈主要分析企業(yè)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的關(guān)系，上游供應(yīng)商和下游客戶是企業(yè)成本與利潤的直接來源，對企業(yè)成本有重大影響。縱向價值鏈分析將濾棒企業(yè)的成本管理與利益相關(guān)企業(yè)聯(lián)系起來，可以使濾棒企業(yè)根據(jù)自身行業(yè)地位，不斷調(diào)整外部價值活動，提升縱向價值鏈整合度，形成成本優(yōu)勢。濾棒企業(yè)可以通過建立供應(yīng)商評價指標體系對供應(yīng)商進行選擇，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長遠的戰(zhàn)略合作關(guān)系，獲取穩(wěn)定的采購渠道，實現(xiàn)精準采購，有效地降低貨物的采購和庫存成本。同時，與下游企業(yè)建立良好的供銷關(guān)系，可以減少企業(yè)的銷售成本以及解決售后問題的成本，并有針對性地及時改進產(chǎn)品的生產(chǎn)，建立穩(wěn)固的銷售渠道。

基于縱向價值鏈的成本管理拓展了濾棒企業(yè)成本管理的思路，有助于促進企業(yè)間的合作，使企業(yè)自身與上下游企業(yè)形成價值鏈聯(lián)盟，減少企業(yè)間因信息差造成的非增值作業(yè)，從而降低企業(yè)間交易的成本，實現(xiàn)多方共贏。

2. 基于橫向價值鏈的成本管理

橫向價值鏈主要分析同一行業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)，通過對競爭對手各項生產(chǎn)活動的成本進行分析并與本企業(yè)進行對比，可以了解企業(yè)在行業(yè)中的地位，判斷對方的競爭優(yōu)勢，找到自身的不足和潛在的降本空間，從而制定合適的成本管理措施，在行業(yè)中達到成本領(lǐng)先的地位，取得競爭優(yōu)勢，保障企業(yè)的生存和發(fā)展能力。

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四、基于價值鏈的成本管理體系的構(gòu)建

（一）基于內(nèi)部價值鏈的成本管理體系的構(gòu)建

公司成立了由相關(guān)業(yè)務(wù)部門組成的單機臺成本核算項目小組，擬通過開展單機臺核算，摸清機臺消耗實際數(shù)據(jù)，分析采購、倉儲、生產(chǎn)和質(zhì)量各環(huán)節(jié)“跑、冒、漏、滴”產(chǎn)生的原因，有的放矢采取控制措施，提升成本管理水平，將“精、準、細、嚴”的管理理念滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。同時提升全員的成本意識，達到控本降耗的目的。此次單機臺成本核算通過分析原輔料中的絲束等消耗，研究內(nèi)部價值鏈的成本管理體系的構(gòu)建，制定了單機臺核算實施方案。

1．建立重點規(guī)格濾棒原輔料消耗定額

公司主要對絲束和爆珠展開分析，技術(shù)中心按規(guī)格建立產(chǎn)品設(shè)計成本，生產(chǎn)科牽頭制定《原輔材料消耗管控實施細則》，制定相應(yīng)的消耗考核目標。根據(jù)前期數(shù)據(jù)，確定了19個重點分析的濾棒規(guī)格，包含最主要的普通、復(fù)合、中線和爆珠四個濾棒類別。

2．統(tǒng)計數(shù)據(jù)真實、準確、及時

統(tǒng)計數(shù)據(jù)涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)經(jīng)營行為量化為具體指標，通過對指標的控制、調(diào)整，從而實現(xiàn)對企業(yè)成本的管控，所以在企業(yè)生產(chǎn)管理中必須保證統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實、準確、及時。公司對入庫、配料、發(fā)料、退料、交接班的統(tǒng)計規(guī)則和計量單位進行統(tǒng)一、規(guī)范統(tǒng)計記錄格式，形成較為固化的統(tǒng)計流程，嚴格執(zhí)行先進先出的計價方法，確保賬實相符，嚴肅統(tǒng)計紀律，減少管理行為干擾。

3．對超支（節(jié)約）差異展開分析

公司對19個重點規(guī)格進行量化分析，形成較為固化的三級分析模型。內(nèi)容包括消耗是否真實準確、消耗同比是否增長、分析消耗變化的原因及應(yīng)該采取的措施。同時從復(fù)合類濾棒規(guī)格、基礎(chǔ)棒絲束消耗、復(fù)合過程消耗基礎(chǔ)棒數(shù)量和不合格品率三個維度，對絲束消耗進行了分析。財務(wù)科按規(guī)格對絲束消耗及合格品率進行分析；生產(chǎn)科按規(guī)格、機型和絲束產(chǎn)地進行，同時對跑條絲束展開分析；制造中心按機臺，從“人、機、料、環(huán)、法、測”六方面進行分析。對成本異常濾棒規(guī)格進行問題查找和原因分析，并出具19個重點規(guī)格絲束消耗情況分析表。

4．控制措施落實在“人、機、料、環(huán)、法、測”六個方面

“人、機、料、環(huán)、法、測”是企業(yè)全面質(zhì)量管理理論中的六個影響產(chǎn)品質(zhì)量的重要因素。制造中心從六個方面，對照消耗定額，對不合格品、消耗異常產(chǎn)品和機臺進行分析，制定相應(yīng)措施并落實檢查。公司現(xiàn)已通過單機臺核算建立了以資金成本、倉儲成本、采購成本、制造成本、銷售成本、設(shè)計成本為價值鏈的成本管理框架體系，對原輔料進行價值核算和費用分攤，建立原輔料相關(guān)定額，同時根據(jù)生產(chǎn)計劃并結(jié)合公司庫存，通過公開招標方式進行采購，降低采購成本。按照先進先出法，合理安排產(chǎn)品庫存周期，定期進行庫存物資檢查和盤點，及時對不合格材料進行退庫處理。公司按規(guī)格建立了產(chǎn)品設(shè)計成本，并建立了相應(yīng)的消耗考核指標，按照單耗材料按機臺、共耗材料按定額的規(guī)則，區(qū)分生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性原輔料消耗，并每月定期對不合格品和消耗異常產(chǎn)品進行分析，制定改進措施并落實檢查。

（二）基于縱向價值鏈的成本管理體系的構(gòu)建

公司通過公開招標采購原輔料，部分原輔料的采購價格下降20%左右，其中13#纖維線的采購價格由原來的921元/公斤降低到645元/公斤，下降了近30%，降低了采購成本。公司積極探索原輔料、備品備件的寄售機制，完善寄售采購流程，同時制定《不合格品控制程序》嚴格把控過程質(zhì)量，及時與供應(yīng)商聯(lián)系協(xié)調(diào)原輔料的相關(guān)退換貨；制定《原輔材料供應(yīng)商管理程序》，優(yōu)化供應(yīng)商評價體系，共同構(gòu)建協(xié)同共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系，建立科學合理的采購管理模式。銷售方面，收到煙廠質(zhì)量投訴反饋后，公司及時責成相關(guān)部門，嚴格排查各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的問題，并且每月定期召開質(zhì)量專題會，從根本上解決質(zhì)量管理不到位的問題，按照公司一級目標的要求，目標導向、問題導向、提升執(zhí)行力，同時開展百日質(zhì)量活動，不斷提升全員質(zhì)量意識，提高質(zhì)量管理水平，保證產(chǎn)品質(zhì)量問題得到閉環(huán)處理。

（三）基于橫向價值鏈的成本管理體系的構(gòu)建

眾所周知，濾棒行業(yè)內(nèi)排名靠前的企業(yè)是南通煙濾嘴有限責任公司、江蘇大亞濾嘴材料有限公司和中煙益升華（廈門）濾嘴棒有限責任公司等。公司派相關(guān)人員對標桿企業(yè)進行了調(diào)研，對他們的價值鏈、行業(yè)的整體態(tài)勢進行了分析，明確了自身在行業(yè)競爭中的地位，并與標桿企業(yè)對比，找出在成本管理中的差距，學習標桿企業(yè)的先進經(jīng)驗。

五、價值鏈成本管理在實際應(yīng)用中的建議

（一）完善成本管理制度

基于價值鏈的成本管理需要制定成本管理目標、優(yōu)化成本管理流程、監(jiān)控成本管理進程和考核成本管理績效。由企業(yè)的管理者牽頭組成成本管理小組，可以提高員工對成本管理工作的重視程度和工作的積極性。建立專門的成本管理小組，有利于將各個環(huán)節(jié)的責任部門連接起來，及時溝通與反饋，保證信息流動的質(zhì)量和效率，確保成本管理方案更好地落地實施。同時，企業(yè)還可以對成本管理的執(zhí)行設(shè)立考核與獎懲機制，以此來激發(fā)員工工作熱情，進而提高工作效率，提升企業(yè)成本管理的水平。

（二）加強成本管理的信息化建設(shè)

信息化系統(tǒng)使濾棒企業(yè)可以利用管理軟件搭建成本管理大數(shù)據(jù)平臺，消除信息孤島，將采購、生產(chǎn)、銷售等部門的信息歸集到同一數(shù)據(jù)信息庫，每個部門負責各自管理范圍的信息錄入，實現(xiàn)成本信息的實時推送和更新，并利用大數(shù)據(jù)分析工具對這些成本信息進行處理，提升管理效率。同時，價值鏈視角下的成本管理也需要獲取相關(guān)外部信息，先進的信息技術(shù)可以打通上下游企業(yè)間的信息傳遞壁壘，拓寬企業(yè)的信息渠道，使企業(yè)快速收集整合外部信息資源，為企業(yè)的價值鏈分析與優(yōu)化提供支持。

（三）建立高素質(zhì)人才隊伍

價值鏈成本管理的高效進行離不開高素質(zhì)的人才隊伍，因此公司可以從兩個方面入手：一是對老員工進行專業(yè)培訓，通過培訓讓老員工了解到最新的成本管理方法，建立基于價值鏈成本管理的全新管理觀念，提高員工的專業(yè)水平。二是引進高學歷高素質(zhì)的復(fù)合型人才，招聘能熟練使用專業(yè)設(shè)備、了解信息系統(tǒng)、熟悉價值鏈成本管理理念的專業(yè)技術(shù)人員，提高成本管理的工作效率。

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