當特朗普揮舞著再加征50％的關稅大棒砸向中國商品時，這場看似遙遠的貿易戰，已經化作一場經濟海潮，正咆哮著，沖擊著每個普通美國家庭的生活，也振蕩著不安的全球經濟。而中國商務部不失時機發出的反制嚴正宣言背后，每個中國家庭，包括實體零售店主，也要做好面臨變化的各種準備。

毋庸置疑，關稅加碼，一部分商品的物價必然會漲，本來市場經濟就不太景氣，物價上漲會使得消費者更加捂緊錢袋子，更加理性消費，對提振市場經濟就會產生壓力。另外，很多出口商品在重稅下會考慮出口轉內銷，到那時候，市場上就會出現大量的“外貿尾貨”，物價反而變得更加便宜，市場本來就內卷嚴重，會卷得更厲害。有人說，物價越便宜，消費者不就越高興嗎？其實并非如此，便宜的背后是部分企業被淘汰出局，很多企業將面臨走不下去，裁員或者倒閉，大批員工失業，對經濟發展必然產生更大阻礙。

兵家忌諱打無準備之仗。商家也不例外。那么，如果關稅戰持續下去，作為實體零售店主該如何正確應對？我們來看看一些店主的明智做法。

吳老板：精準定位 靶向供給

面對關稅沖擊，吳老板果斷打破超市“大而全”的經營慣性，通過不斷的下沉市場，收集數據，洞析周邊消費人群的消費習慣、需求與趨勢，實現精準供給。吳老板從三個方面入手做出整改。

首先，他利用 POS 系統分析近三年銷售數據，識別核心客群特征。他發現來超市購物 35 - 45 歲女性客群貢獻 63%的銷售額，因此，他針對女性商品做了深度研究，據此增加國產護膚品，并在店里專門請了一位專業美容師，固定時間段來免費給女性顧客做皮膚測試，讓顧客現場體驗護膚品的作用，如何正確使用和技巧，這一招得到女性顧客的青睞，超市的一款護膚品單價提升 11%，效果非常明顯。

其次，吳老板還與本地農產品基地、食品加工廠建立直采合作。通過"農超對接"，將生鮮損耗率從 15%降至 8%，同時采購成本降低 12%。這種模式在 2025 年中央一號文件中被明確鼓勵，政府提供冷鏈物流補貼支持，這一項也給超市增收 16%。

然后，吳老板根據周邊社區屬性設計商品矩陣。吳老板調查了解到超市緊鄰的小區有很多學生，因此他又在超市增加學生文具、營養早餐等，將日均客流量提升 40%。

點評：從“賣所有商品”到“賣對的商品”，是精準定位與靶向供給的本質，是從“以商品為中心”轉向“以客戶為中心”的經營理念升級。讓超市從“大而全但低效”的紅海競爭，轉向“小而精且高粘性”的藍海賽道，最終實現“客戶滿意、成本下降、利潤提升”的多贏局面。尤其在社區零售、便利店等場景，這種策略更是當下生存與突圍的關鍵。畢竟，比“什么都有”，更重要的是“你需要的，我恰好有”。

李老板：抱團取暖 命運同體

以前常說“抱團取暖，合作共贏”，隨著加征關稅戰的越演越烈，大多超市單打獨斗難以抵御關稅沖擊，因此，現在不僅要抱團，更要命運同體，而李老板通過三種合作模式實現資源整合，規避沖擊。

李老板加入當地小微企業商協會舉辦的“集采聯采”活動，其中協會里有三分之一的零售店主，在他的牽頭下，26 家社區超市聯合成立采購聯盟，對糧油、日化等標準化商品進行批量采購，物流成本降低 25%，采購價格下降 15%。這種模式在 2025 年商務部“縣域商業體系建設”政策中被重點推廣。

李老板還與餐飲、家政等服務業態開展跨界合作。與周邊 6 家餐廳合作推出“滿 50 元送 5 元代金券”活動，帶動銷售額增長 12%，同時為合作餐廳引流 33%。

在數字化平臺共建的道路上，李老板也做到了精準對接。他先后接入京東新通路、阿里零售通等 B2B 平臺，共享倉儲物流資源，通過京東掌柜寶采購，庫存周轉率從 35 天提升至 22 天，滯銷品比例下降 10%。

李老板說，抱團模式不僅是商業合作，更能形成“共進退”的情感紐帶：店主間的信任與互助可緩解個體經營的孤獨感，增強行業歸屬感；對消費者而言，“命運同體”傳遞出“本地商業共生共榮”的溫度，提升社區凝聚力，不僅形成“支持本土小店 = 守護社區生態”的價值認同，更重要的是在關稅的沖擊下，做到最有利的庇護。

點評：“抱團取暖 命運同體”本質是中小超市從“零散博弈”到“協同進化”的轉型，通過資源整合、風險共擔、價值共創，既能破解單個門店在成本、技術、抗風險能力上的天然短板，又能以“社區商業共同體”的形態重構本地消費場景的競爭力。尤其在當下，形勢嚴峻，這種模式為中小實體零售提供了一條從“生存突圍”到“生態共建”的可行路徑，最終實現“1 + 1>2”的集群效應。

邱老板：雙輪驅動 開源節流

邱老板做實體零售已經快三十年了，他一貫注重開源節流。他說，無論生意好壞，都要懂得控制成本，減少損耗是無成本盈利。在關稅導致成本剛性上漲的背景下，實體超市需實施“雙輪驅動”成本管控。比如，庫存管理升級。邱老板的做法是，引入智能預測系統，根據歷史銷售數據和季節因素動態調整庫存。通過 ABC 分類法，將 A 類商品，也就是占全店銷售額 70%的商品作為重點維護，把缺貨率從 8%降至 2%；B 類商品，也就是銷售一般，但必須存在的商品，把庫存量減少 17%；同時 C 類，也就是可有可無的商品庫存減少 30%，甚至有些長期滯銷品可以直接砍掉。

邱老板的店以前有給消費者送貨上門服務，為了減少損耗，邱老板撤掉一個送貨員，并與周邊 5 家超市共享物流資源，配送成本降低 40%，更是自從加入菜鳥驛站網絡之后，實現“線上下單 + 線下自提”，配送成本再次下降 35%。

在能耗管理方面，邱老板更是精打細算，更換 LED 照明、節能冷柜，減少夜間補貨，年電費支出減少 22%。推行“一人多崗”制度，收銀員兼任理貨員，人力成本占比從 18%降至 14%。引入自助結算設備，單店員工減少 2 人，運營效率提升 30%。

點評：面對關稅沖擊，對超市店主而言，是兼顧“進攻”與“防守”的雙輪驅動：既通過創新和用戶價值挖掘打開增長天花板，又通過精細化管理筑牢利潤底線。這種策略不僅能在短期提升盈利能力，更能通過管理能力和商業模式的升級，減少損耗，實現營收，也是當下提升生意的關鍵路徑。

王老板：重組布局 戰略調整

在面對美國加征關稅的沖擊下，很多小超市店主通過重組布局和戰略調整，來重構競爭優勢，實現“降本、避險、破局”的多重目標。這種主動變革的核心價值在于有效降低關稅戰帶來的影響。王老板也是其中一員，他的做法體現在以下幾個方面：

減少對美國進口商品的依賴，優先引入國內替代產品或尋找其他國家（如東南亞、南美）的供應商，避免關稅直接導致的進貨成本飆升。例如，美國堅果、乳制品成本上漲后，直接換成新疆堅果、國產優質乳制品的占比，保持價格競爭力。通過直采本地農場、對接區域批發商或加入采購聯盟，繞過中間代理商，降低流通環節成本，對沖關稅帶來的額外支出。

王老板帶頭與一些同行店主聯合本地工廠定制生產紙巾、洗護用品等標品，通過簡化包裝、批量生產降低成本，加上貼上自有品牌后既能避開進口關稅，與同行分開制作各自規定的包裝，形成自己店內特有品類，又能避免與同行之間的競爭。

在服務質量上，王老板也做了很多改變。不斷更換服務手段和質量，做好高頻便民服務，讓小店從“賣商品”升級為“賣解決方案”，及時解決消費者的問題，服務好顧客的場景體驗，從而讓顧客記住并青睞于自己的店鋪。

另外，王老板非常關注“支持本地商業”“內循環”相關政策（如補貼本地采購、稅收優惠），完成本地化轉型的超市更易獲得政策扶持，因此，對本土化商品的銷售就格外重視，實現“危中搶機”。

點評：超市的重組布局和戰略調整絕非被動“止損”，而是一次重塑競爭力的機遇：通過供應鏈“去單一化”、商品“本地化”、服務“場景化”，不僅能化解短期成本危機，更能構建抗風險能力、貼近用戶需求的商業模式。這種調整的核心價值在于：從依賴外部資源轉向激活本地價值；從商品差價盈利轉向“商品 + 服務 + 體驗”的綜合盈利，為小店在不確定的市場環境中開辟出一條可持續的生存之道。

孫老板：持久備戰 調整心態

在加征關稅的持久戰中，實體超市店主不僅需要戰術上的調整，更需要心態上的“韌性”和戰略上的“持久”。從心態調整到實戰策略上，孫老板有一套組合拳，可以給店主將壓力轉化為轉型動力的很好啟示。

關稅帶來的成本波動、供應鏈斷裂等問題，本質是外部環境從“穩定”轉向“不確定”。作為店主，孫老板意識到，未來可能面臨更多政策、成本、競爭的突變，放棄“等政策好轉”的僥幸心理，應該把精力放在“如何讓門店在波動中更強壯”的思想轉向上，而不是抱怨。

孫老板每周花 1 小時梳理門店那些價格不穩定商品，并制定“替代方案清單”，及時培養 2 - 3 個替代品，用“可控行動”對沖“不可控風險”，減少焦慮源。他主動尋找“同行互助網絡”，并加入本地很多零售店主社群，大家相互分享應對關稅的經驗，還跟一些有思想的店主組建“抗風險聯盟”，集體與供應商談判賬期、爭取政策支持。同類人的經驗共鳴能有效緩解孤獨感，增強“不是一個人在戰斗”的歸屬感，這樣會減少部分壓力。

孫老板每天記錄一件“今天做到的抗壓力行動”的文字，比如，談成一個新供應商、優化了一款商品陳列，通過持續的微小進步，增長“我能掌控局面”的積極心態，盡量減少對負面政策新聞的過度關注。

孫老板在生意淡季，會主動關掉店門，到外面親近大自然，鍛煉身體，并在生活上做好開源節流，做好規劃，他始終相信“自己的小店有不可替代性”：大型商超和電商在關稅沖擊下可能因體量大、轉型慢而被動，而小店的“船小好調頭”“貼近社區”正是自己的優勢。風來聽風，雨來觀雨，面對的一切都有解決的辦法，沒有什么可擔心的。

點評：把“每一次危機”視為“能力升級考試”：當你挺過關稅壓力，學會了供應鏈備胎管理、本地化選品、社區運營等技能，這些能力將成為未來應對任何風險（如疫情、通脹）的“底層操作系統”。商業的本質就是在不確定性中持續創造價值，而你有能力將門店在這場戰斗中應對自如，穩步提升。

行到水窮處，坐看云起時。在這場關稅風暴中，實體零售店主既面臨“成本飆升、客流流失、供應鏈斷裂”的生存危機，也迎來“消費升級、政策紅利、技術賦能”的轉型機遇。其實“危機中也會藏著生機”，關鍵是要把壓力轉化為創新的動力，把挑戰轉化為升級的階梯，這或許正是零售業在變局中應變突圍的真實寫照吧。相信只有那些能夠完成“精準定位、抱團取暖、開源節流、重組布局、心態重塑”五大蛻變的零售主體，將在市場烽煙博弈和行業洗牌中實現華麗轉身與鳳凰涅槃。