上半年，國家局連發(fā)了十多份細(xì)則文件，包括生產(chǎn)、批發(fā)、零售點(diǎn)布局、產(chǎn)品追溯管理、產(chǎn)品技術(shù)審評、產(chǎn)品質(zhì)檢等一系列細(xì)則、指導(dǎo)意見，全面解答了各個市場主體關(guān)心的問題，進(jìn)一步完善了《電子煙管理辦法》，電子煙市場實(shí)現(xiàn)規(guī)范化后的雛形已經(jīng)顯現(xiàn)。

其中，零售點(diǎn)布局指導(dǎo)文件備受關(guān)注。不僅對許可對象、條件、數(shù)量、布局做出說明，更是明確了“一店一證”、“禁止排他”等原則。對于電子煙品牌來說，很快便將丟掉對零售終端的主導(dǎo)權(quán)，也將重塑電子煙零售終端格局。對此，部分電子煙品牌開始探索轉(zhuǎn)變零售終端的經(jīng)營模式。

近期，網(wǎng)傳多個品牌開始布局咖啡、精釀啤酒等產(chǎn)品，通過打造復(fù)合店實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，嘗試在新政下開拓全新的終端玩法。消息一出，市場上涌現(xiàn)出很多聲音，“電子煙品牌推崇這種模式的邏輯是什么？”，“能夠被零售戶接受并大規(guī)模推廣嗎？”

“成癮性”與主導(dǎo)權(quán)，是復(fù)合店的核心邏輯

早在去年的深圳電子煙展上，就有電子煙品牌開始布局輕癮產(chǎn)品。從單一的電子煙，轉(zhuǎn)向茶、咖啡、檳榔、煙酒等復(fù)合品類，以期增強(qiáng)店面的盈利能力和抗風(fēng)險能力。

彼時，電子煙品牌對零售店的主導(dǎo)權(quán)尚在，復(fù)合店的核心訴求在于打破單一電子煙店的品類束縛。由于經(jīng)營品類單一，且主要售賣單個品牌或者少數(shù)幾個品牌，導(dǎo)致絕大多數(shù)電子煙零售店都是零散于商場、街角的小門店，缺乏擴(kuò)大店鋪面積、多品類經(jīng)營的動力和能力。

復(fù)合店的邏輯在于通過導(dǎo)入其他輕癮品，讓零售店由單一經(jīng)營變?yōu)閺?fù)合體系經(jīng)營，增加店鋪盈利能力，這樣便有了拓展店面空間的動力了，而且配套銷售的邏輯是存在的。不同于市面上的煙酒店、便利店，復(fù)合店的經(jīng)營品類有限而且聚焦，可以看作是一種全新的業(yè)態(tài)模式。

隨后，電子煙行業(yè)迎來了翻天覆地的變化，電子煙零售點(diǎn)政策也相繼出臺，特別是“不得排他性經(jīng)營上市銷售的電子煙產(chǎn)品”，讓電子煙品牌失去了終端主導(dǎo)權(quán)。在新的市場環(huán)境下，推行復(fù)合店的動機(jī)也發(fā)生了變化。

如果說，新規(guī)前復(fù)合店是為了擴(kuò)大經(jīng)營品類；那么，在新規(guī)后的復(fù)合店，對于終端店的掌控權(quán)也成為重要因素。新規(guī)出臺后，零售終端的門頭將不會出現(xiàn)某一品牌的logo，以往的加盟零售店將不復(fù)存在，品牌也不能約束零售店內(nèi)的在銷產(chǎn)品。

通過創(chuàng)立全新終端品牌，打造全新的店面、門頭，一些電子煙品牌想換一個形式來實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)權(quán)，即使店內(nèi)銷售的電子煙品牌不是唯一，也能通過咖啡、啤酒、檳榔等品類擴(kuò)張影響力和提高收益水平。本質(zhì)上，是將原有的經(jīng)銷商和消費(fèi)者資源拓展到更多輕癮品賽道，實(shí)現(xiàn)資源的重復(fù)利用，進(jìn)而追求效益的最大化。

從電子煙品牌的角度來看，復(fù)合店的邏輯是成立的，不過僅限于直營的形式，想要擴(kuò)張吸引更多零售店加盟就有些困難了，實(shí)際操作中存在巨大的經(jīng)營風(fēng)險，投入的成本也會非常高。對普通店主來說，復(fù)合店或許就不是一門好生意了。

短期內(nèi)，復(fù)合店不是零售戶的“菜”

對于零售店主來說，電子煙品牌的邏輯只是理論上的，對新增非電子煙品類紛紛不看好，咖啡、啤酒等線下店已經(jīng)是一片紅海了，市場飽和、競爭極大，后入場的成本太高了，需要投入不小的資金來做品牌，營銷投入小了很難吸引新顧客。

在線下市場，咖啡、精釀啤酒這類快消品需要海量的客流，而多數(shù)電子煙品牌力太弱，消費(fèi)者的購買意愿肯定不如成熟的咖啡、啤酒品牌。多數(shù)店鋪的面積有限，很難進(jìn)行多品類經(jīng)營，需要投入資金重新選址升級改造，無疑帶來了巨大的風(fēng)險。

此外，咖啡和精釀啤酒也各有缺點(diǎn)，比如啤酒消費(fèi)有一定的季節(jié)性，夏天消費(fèi)量要明顯高一些；線下咖啡消費(fèi)多集中在一線城市，和奶茶比流行屬性要低一些，而且市場已經(jīng)被現(xiàn)有咖啡品牌星巴克、瑞幸占領(lǐng)，新咖啡品牌能否站穩(wěn)腳跟都存在變數(shù)。

?平穩(wěn)過渡，應(yīng)是上策

站在第三方的角度來看，電子煙品牌對終端進(jìn)行改造有其合理性，無論是實(shí)現(xiàn)復(fù)合經(jīng)營、增強(qiáng)盈利能力和話語權(quán)，還是開拓品牌、形象輸出的平臺與窗口，都會是不錯的嘗試，尤其是新規(guī)對電子煙品牌在終端上的約束，必然會尋求創(chuàng)新的途徑。

不過，邏輯合理未必就能帶來經(jīng)營上的合理。當(dāng)下電子煙依舊是一個小眾的消費(fèi)品，除了悅刻外，大多數(shù)品牌缺乏出圈的能力。即使頂流如悅刻，在咖啡、精釀啤酒等品類也缺乏影響力。

而且線下咖啡店的消費(fèi)主力以年輕女性為主，與電子煙現(xiàn)有消費(fèi)群體的重合度較低。這就面臨一個問題，復(fù)合店的消費(fèi)人群是哪些？從電子煙向咖啡、精釀啤酒引流呢，還是培育全新的客群，進(jìn)而推動電子煙的銷售？未來的定位到底是以哪個品類為主？從0到1培育消費(fèi)者，難度是很大的，需要投入巨額營銷費(fèi)用，而且還不一定能得到高回報。

此外，隨著各地電子煙零售點(diǎn)布局細(xì)則出臺，零售點(diǎn)數(shù)量相對有限，壓縮了此類復(fù)合店的擴(kuò)展空間，甚至可能有些店主連申請許可證的資格都沒有了，過渡期結(jié)束后，新增零售點(diǎn)數(shù)量預(yù)計也不會太高。

因此，電子煙品牌做少量形象店進(jìn)行嘗試尚可，積極的嘗試總歸是好的，沒必要過度的打壓或者是冷嘲熱諷，等到新項(xiàng)目落地后再做評論也不晚。

但是，大面積加盟推廣難度比較大，一方面，多數(shù)零售點(diǎn)的面積都有限，所處位置也不是很理想，客流量有限，不具備經(jīng)營咖啡等快消品的條件；另一方面，復(fù)合品類店對加盟店主要求比較高，比如經(jīng)營能力、投入成本、抗風(fēng)險能力等，需要認(rèn)真評估回報與風(fēng)險。

一句話總結(jié)，對于電子煙品牌來說，復(fù)合店是非常不錯的一次嘗試；但對于想要加盟的零售店主來說，就需要謹(jǐn)慎考慮了。

目前來看，零售店主應(yīng)首選平穩(wěn)過渡、以觀后效，這方是上策。