煙草在線專稿　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析，卷煙客戶的需求不僅有物質(zhì)層面的，也有精神層面的，并且不同客戶的需求不同。與煙草公司長期合作經(jīng)營卷煙的卷煙客戶的需求，隨著對外開放和市場化改革的不斷深入，越來越多樣化。國家局多次強調(diào)，要始終把為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為流通企業(yè)的根本任務(wù)。但由于煙草商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營理念還是停留在專賣專營的壟斷思想上，“客戶”、“服務(wù)”更多的是停留在口頭上，在實際工作中往往流于形式。而入世后，隨著市場產(chǎn)品的同質(zhì)化、客戶需求的多樣化和市場競爭激烈形勢的多重壓力，煙草商業(yè)企業(yè)急需創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)運行模式，增強核心競爭力，因此建立以客戶需求為導向的“大服務(wù)”體系已勢在必行。　

　　本文通過對目前煙草商業(yè)企業(yè)的客戶服務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)其不足，并就以客戶需求為導向的“大服務(wù)”體系的構(gòu)建談一下個人的粗淺認識。

　　一、客戶服務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀與不足

　　隨著國家局關(guān)于《地市級煙草公司卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)規(guī)范》及《全面提升卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運行水平的指導意見》的頒布，和卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的不斷深入，煙草商業(yè)企業(yè)的客戶服務(wù)體系總體框架已初步形成。近年來，隨著對外開放和市場化改革的不斷深入，煙草商業(yè)企業(yè)也陸續(xù)開展了一系列以客戶需求為導向的經(jīng)營理念嘗試，如“按客戶訂單組織貨源”、“135工作法”，“平等互利、長期合作、共同發(fā)展”的新型客我關(guān)系構(gòu)建，零售終端建設(shè)等活動，旨在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和水平。然而，在實際工作過程中，客戶滿意度卻沒有得到相應的提高。根據(jù)筆者在基層工作的經(jīng)驗，總結(jié)其原因主要有以下幾個方面：

　　一是以客戶為中心的服務(wù)意識未得到全員的認同。盡管目前各地煙草商業(yè)企業(yè)都在構(gòu)建自己的服務(wù)品牌，服務(wù)理念和服務(wù)宗旨等都被懸掛于墻上，宣諸于口，但在煙草商業(yè)企業(yè)自上而下的決策過程中，仍舊是以企業(yè)的銷售量、毛利等硬性指標為主，而忽視了對客戶投訴率、客戶滿意率等軟性指標的考核，以客戶為中心的服務(wù)大多流于形式。

　　二是煙草商業(yè)企業(yè)的客戶服務(wù)工作缺少專業(yè)化的服務(wù)鏈團隊。目前按職能分工的部門、崗位設(shè)置，與現(xiàn)實中客戶有需求、有問題，多數(shù)都找客戶經(jīng)理的現(xiàn)狀明顯不匹配。當前煙草商業(yè)企業(yè)的客戶經(jīng)理往往由于缺乏權(quán)限、經(jīng)驗有限、素質(zhì)不高等原因，無法單獨解決客戶的一系列問題，加之職務(wù)地位較低，部門之間的協(xié)調(diào)溝通阻礙，缺乏各職能部門的足夠支持等因素，從而造成客戶的服務(wù)需求常常被擱置較長的時間，服務(wù)響應速度較慢的現(xiàn)象。

　　三是客戶服務(wù)工作多屬被動型。當前，客戶服務(wù)工作絕大多數(shù)還是停留在圍繞卷煙產(chǎn)品的銷售，向客戶提供上門拜訪、電話訪銷、卷煙配送等最基本的配套服務(wù)。服務(wù)人員的服務(wù)行為都必須根據(jù)上級的安排與要求來開展，具體的服務(wù)項目與內(nèi)容都是事先規(guī)定好的。諸如其他的需求，由于層級森嚴、權(quán)限限制與資源短缺，客戶服務(wù)人員無法也不愿意去開展，只能是在出現(xiàn)問題時，才會去想辦法解決。這種服務(wù)機制大大地束縛了客戶服務(wù)人員積極性與自主權(quán)，非常不利于企業(yè)競爭力的提升。

　　四是客戶服務(wù)工作缺失針對性、個性化服務(wù)特點。現(xiàn)下，煙草商業(yè)企業(yè)僅僅是根據(jù)客戶特征分類管理向客戶提供服務(wù)和投放貨源的。同一等級的客戶，提供的服務(wù)和投放的貨源大多是統(tǒng)一標準的、無差異化的。這種“一概而論”簡單分類管理服務(wù)辦法，未能充分考慮到客戶的個性化需求，從而使我們的客戶服務(wù)工作缺乏有效性和針對性，在日常工作中就呈現(xiàn)出了“服務(wù)不足”與“服務(wù)過剩”并存的矛盾。

　　二、“大服務(wù)”體系構(gòu)建的設(shè)想

　　相對于煙草商業(yè)企業(yè)現(xiàn)行的客戶服務(wù)而言，以客戶需求為導向的“大服務(wù)”體系應該是以客戶、員工、企業(yè)為中心支點，建立在全員、全業(yè)務(wù)、全過程服務(wù)基礎(chǔ)上的全方位的服務(wù)體系。構(gòu)建以客戶需求為導向的“大服務(wù)體系”的宗旨就是要做到通過發(fā)現(xiàn)、識別、挖掘不同的“客戶需求”，繼而根據(jù)客戶需求提供針對性的服務(wù)，并通過細化前、中、后臺服務(wù)行為和通過調(diào)動相關(guān)各部門的資源協(xié)調(diào)聯(lián)動所采取的一系列支持性活動，以及事后的監(jiān)測與評估，來保障全過程服務(wù)質(zhì)量工作的持續(xù)改進和流程優(yōu)化，繼而增強卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的核心競爭力。對此，筆者認為，煙草商業(yè)企業(yè)應從以下幾個方面著手構(gòu)建以客戶需求為導向的“大服務(wù)”體系：

　　（一）、拓展服務(wù)思維，樹立全員、全業(yè)務(wù)、全過程的“大服務(wù)”觀念

　　思維決定觀念，觀念決定心態(tài)，心態(tài)決定行為，行為決定成敗！面對新形勢下的服務(wù)挑戰(zhàn)，煙草商業(yè)企業(yè)自上而下都要真正樹立起全員、全業(yè)務(wù)、全過程的“大服務(wù)”觀念，切實做到“客戶想到，我先做到”、“客戶未想到，我先想到”，積極做到從被動服務(wù)向主動服務(wù)的轉(zhuǎn)變。要圍繞客戶感知、客戶需求來更新自己的服務(wù)理念，主動為客戶提供附加價值，深化服務(wù)理念、拓展服務(wù)思維，搭建起客戶需求導向的“大服務(wù)”觀念，并使之得到合理有效的執(zhí)行。要徹底扭轉(zhuǎn)以往單一的以銷量、結(jié)構(gòu)指標為經(jīng)營目標的局面，樹立起“大服務(wù)”在企業(yè)目標考核體系中的地位，形成全員全過程的服務(wù)鏈。要建立高效、順暢的內(nèi)部協(xié)同運作機制，實現(xiàn)“上級為下級服務(wù)，內(nèi)勤為外勤服務(wù)，后臺為一線服務(wù)，全員為客戶服務(wù)”的良性循環(huán)，引起全員對服務(wù)工作的重視程度。

　　（二）、優(yōu)化服務(wù)組織，構(gòu)建專業(yè)化的服務(wù)團隊

　　為適應新形勢下的營銷環(huán)境，煙草商業(yè)企業(yè)的營銷服務(wù)組織結(jié)構(gòu)必須根據(jù)效率優(yōu)先的原則進行優(yōu)化，盡量做到減少組織層次，及時調(diào)整服務(wù)職能。各個崗位設(shè)置、職責分工、各項工作流程設(shè)計等也都要以客戶感知、客戶需求為中心和前提，要切實做到以市場為導向，以客戶為中心，保持組織運作的高效和創(chuàng)新，從而快速響應市場需求。如推行垂直化、扁平化管理，在各地市級公司營銷管理部門下面直接設(shè)立各個營銷片區(qū)的市場型組織，而不再建立地區(qū)型組織，從而能夠更好地按照各類不同客戶的需求來組織和安排企業(yè)的市場營銷服務(wù)。

　　以客戶需求為導向的“大服務(wù)”體系，需要有垂直化、扁平化的營銷服務(wù)組織，更需要有專業(yè)化的服務(wù)團隊。目前煙草商業(yè)企業(yè)按照職能部門分工的的服務(wù)“四員”，相互之間配合程度不高，協(xié)調(diào)能力較差，相互之間又極易產(chǎn)生內(nèi)部沖突，不適應以客戶需求為導向的“大服務(wù)”工作的開展。要以“服務(wù)意識強、業(yè)務(wù)工作精、協(xié)調(diào)能力強、辦事效率高”為標準打造出一支以客戶需求為導向的“大服務(wù)”工作隊伍，并從文化引領(lǐng)、人才培養(yǎng)等角度考慮建立起約束機制、激勵機制和量化培訓管理體系，讓服務(wù)工作成為每個人工作的重中之重，從而最充分地激發(fā)每一個人的才能和潛力，保持學習型組織的上進姿態(tài)和服務(wù)型組織的協(xié)作氛圍。

　　(三)、深化服務(wù)舉措，建立客戶需求的有效傳遞機制

　　客戶是煙草商業(yè)企業(yè)最寶貴、最核心的資源，只有把握了客戶的需求，煙草商業(yè)企業(yè)的根才能牢牢地扎在客戶之中，才能保持和鞏固當前競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，對客戶需求信息的有效傳遞工作就顯得成為重要。

　　1、建立客戶服務(wù)需求的發(fā)現(xiàn)機制。客戶需求的發(fā)現(xiàn)是衡量服務(wù)有效性和針對性的重要支撐和先決條件。一是要充分應用客戶分類管理，從客戶店鋪所在商圈、面對的目標消費者類別、經(jīng)營業(yè)態(tài)、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營情況等方面分類研究，挖掘出客戶不同的服務(wù)需求；二是要積極擴展客戶信息收集的渠道，通過查閱客戶的動銷臺帳、客戶的需求提報、開展專項的客戶需求信息調(diào)研等途徑來收集客戶服務(wù)需求。三是要建立客戶服務(wù)滿意度的定期調(diào)查制度，每年至少要開展一次線上線下的客戶服務(wù)滿意度調(diào)查研究，以便及時、全面把握客戶需求。

　　2、建立客戶服務(wù)需求的分析制度。一是要完善和健全客戶信息檔案資料，充分運用客戶數(shù)據(jù)庫管理、追蹤和掌握客戶的情況、需求和偏好等，實現(xiàn)對客戶的動態(tài)管理。二是要充分利用KANO模型等現(xiàn)代數(shù)據(jù)分析手段，對收集的客戶需求進行了匯總分析，充分挖掘出數(shù)據(jù)背后的真實信息，明確客戶需求類別，和客戶需求的結(jié)構(gòu)，識別客戶的關(guān)鍵需求，關(guān)注客戶的個性化需求以及滿足度最低的需求。

　　3、建立客戶服務(wù)與需求的評價制度。首先，客戶服務(wù)需求的評價最直觀的方法就是通過對客戶服務(wù)滿意度情況進行分析，尋找出薄弱環(huán)節(jié)，這些薄弱環(huán)節(jié)往往就是客戶的需求點。其次，要結(jié)合I-S模型和客戶價值管理評估，對當前的客戶服務(wù)與客戶要求之間的差距進行明確，識別潛在的改進方法和機會。

　　（四）、重造服務(wù)流程，完善網(wǎng)絡(luò)服務(wù)運行機制

　　服務(wù)流程重造的出發(fā)點，就是要以客戶需求為導向，根據(jù)市場變化和客戶服務(wù)的要求，著力加強部門之間的溝通協(xié)作，科學配置企業(yè)內(nèi)部資源，以提升客戶感知為重點，積極推進服務(wù)手段、模式和內(nèi)涵的不斷創(chuàng)新，逐步建立了以客戶為導向的服務(wù)管理體系，加強了服務(wù)各環(huán)節(jié)的銜接配合。

　　1、要完善規(guī)范化的服務(wù)標準。一是要堅守規(guī)范化的服務(wù)標準，就是對客戶的全面的承諾，要從服務(wù)環(huán)境、服務(wù)禮儀、服務(wù)素質(zhì)、服務(wù)管理等各個方面作出規(guī)范，要服務(wù)內(nèi)容標準化、規(guī)范化、流程化。二是服務(wù)標準的制定，要充分考慮執(zhí)行過程中的可實現(xiàn)性，和考核過程中的可量化程度等，要能引導服務(wù)人員開展工作，可操作性強，是具體化的、有代表性的操作規(guī)范，要避免“假、大、空”的做法。三是煙草商業(yè)企業(yè)服務(wù)標準的項目與內(nèi)容不僅