自從3月份國家局發布《電子煙管理辦法》（以下簡稱《辦法》）后，電子煙行業逐漸步入正軌，各個市場主體都在朝著合規目標邁進。5月份開始，生產企業、零售終端先后開始申請專賣許可證，電子煙交易管理平臺也隨后上線，行業的合規化行動在穩步開展中。

在此前的電子煙生態鏈中，受影響最大的要屬各個品牌的國代商、經銷商了。《辦法》出臺后，只有各地煙草公司有資格取得批發專賣許可證，于是大批經銷商開始清退電子煙業務。不過，此前一些電子煙國代承載的不僅僅是批發業務，還包括終端門店開拓、維護、售后等服務，未來電子煙品牌也需要采購這類服務。

因此，市場上一直有“經銷商轉型服務商”的呼聲，甚至有一些品牌已經主動發出邀請，希望未來得到服務商的助力。本文，將從未來終端培育的需求出發，探討服務商應當扮演何種角色以及必要性。

經銷商退場，服務商登場

經銷商是商品交易的橋梁，很少有行業能離開中間商直面消費者。由于煙草產品的特殊性，經銷商職能由煙草公司執行，并且是全國唯一經銷商，大大減少了交易環節，最大限度地降低交易成本。雖然也分為省級、市級、縣級煙草公司，但實際批發交易、物流配送發生在市級層面，省級負責統籌規劃，縣級負責市場培育、維護等工作。

正式納入監管后，電子煙也會只存在一個“經銷商”，在一個交易平臺進行批發，而這一部分恰恰是此前國代商的最大利益所在。失去供貨和拓店的“權力”后，很多國代商很自然地會放棄電子煙業務。

不過對電子煙品牌來說，煙草公司只是承接了“供貨”這一項職能，而終端培育、市場開拓、售后維護依舊需要大量投入。在煙草行業，這些職能由工業企業配合商業企業完成，工業企業都會組建“銷區團隊”，通過城市經理下沉到各個市級、縣級市場，進而保障執行上述職能。

從成本、收益和執行角度來看，絕大多數電子煙品牌都無力、無意組建直營“銷區團隊”，上述職能依舊需要借助第三方團隊來完成，這便是服務商存在的現實意義，而且電子煙品牌和服務商也能通過合作實現雙贏，有利益才能有發展，這是服務商存在的物質基礎。

理清職能，搞清楚角色很重要

在服務商的定位上，可以參考工業企業的銷區制度。

目前，工業企業的銷區團隊，主要負責市場調研、新品培育、終端宣講、圈層營銷、客戶回訪等職能，而這些職能都是電子煙品牌亟需補強的。此前，經銷商最大的工作就是供貨和拓店，對于市場與終端培育的理解和行動還遠遠不夠。

當然，對工業企業來說，銷區團隊屬于企業內員工，薪酬標準比較容易制定，而電子煙品牌對服務商職能的采購標準就沒那么明確了，市場調研、新品培育、終端宣講等工作內容不像賣產品，可以按產品銷量給出報酬，特別是正式監管后的市場狀態未知，電子煙品牌的盈利能力未知，能否支撐后續投入，這些不確定性給各家服務商計劃制造了困難。

近期，一些品牌的服務商項目計劃被曝光，筆者選取某品牌的計劃做參考：

該品牌將服務商定義為“提供并滿足經營相關的服務（以提高銷量為主），從而獲得相應的報酬”。區別于傳統經銷商簡單的買賣模式（以渠道的維護和拓展為主，需要承擔一定的資金、物流），具體做法是放棄“買賣”，轉型做“服務”，盈利模式由“利差*銷量”轉變為“服務費*銷量”帶來的增效紅利”。

該品牌的定義和筆者的觀點類似，也回答了未來服務商“如何賺錢。以前賺的是差價，以后賺的是傭金。而服務商的傭金計算標準，有媒體分析將由兩個方面決定，一個是管轄內門店的POS請購總額，一個是門店對于服務商的評分。

有專業人士對此評論，“賺差價時代，大多數經銷商背負考核指標，庫存壓力帶來的串貨，開拓市場壓力帶來的虛假建店；而店主交著保證金，背著提貨壓力，卻發現自己的拿貨價毫無優勢，很大程度上激化了經銷商與店主之間的矛盾。”

而轉型服務商后，不再背負庫存壓力，而是將發力點定在提升終端銷量、進行客群維護等方面，以前利潤是在終端上，未來利潤要從品牌方拿。只是，服務商能否有效提升終端銷量，并且讓終端在未來依舊對品牌保持忠誠度，加大進貨量，還需要打一個問號。

過渡期內，要照顧多方利益

距離過渡期結束還有幾個月時間，這也是經銷商轉向服務商的過渡期。近幾個月來，各類買贈活動取消后，終端營業額走低、經營壓力變大，微商串貨也沖擊價格體系，導致終端被動加入價格戰，加上經銷商控制庫存導致訂貨困難，讓終端和經銷商的關系不斷變冷，極度透支了經銷商的信任度。

甚至“縱容經銷商賺最后一票平穩退場”，似乎成為了一種不明說的默契，這其實無異于飲鴆止渴。高企的拿貨成本使得越來越多門店已經“拿不起貨”，似乎就要大批倒在黎明到來之前。

實際上，服務商計劃要能真正落地，前提就是解決此前已經在渠道流通的貨源的遺留問題。外面流通著大量低價貨，服務商上門難免吃一個閉門羹。所以，轉型服務商必須早作打算，提前開始狠控貨源打下基礎，為服務商轉型成功留下足夠的空間。

在過渡期內，站在服務商角度來看，更低的出貨價表面上“搶”走了以前作為經銷商的利潤，這需要在傭金費率上“找補”回來。據了解，品牌會根據不同門檻制定費率，但目前大多為10%~20%。

因此，服務商這項制度對終端有不少好處，提升終端的毛利率，增強終端生存能力，保證終端的價格競爭力，有效應對此前的竄貨問題；通過價格和評分促成門店主動與品牌、服務商重連，為未來終端培育打下基礎。

對服務商來說，則能有以下幾點優勢：過渡期內，利用價格優勢盡可能擴張陣地；以進貨價為“武器”，重建對于終端的影響能力；業務范圍從專賣店擴展到所有店，增加抗風險能力。

這樣來看，起碼在過渡期內能夠重塑市場環境，增強“品牌-服務商-終端”的聯系，盡可能照顧多方利益，為未來打基礎。

不留歷史問題，要做好風險管控

在不確定未來服務商的最終形態的當下，只要是符合多方利益的方案，都可以看作是非常有益的嘗試。不過，在過渡期結束后一定不能留歷史問題，否則會對服務商產生很大的負面影響，不利于在過渡期結束后開展終端工作。

比如，某品牌實行的直供計劃，不僅要治理供貨、價格亂象，更要精準制定時間規劃，給統一交易平臺上線留下空間。不要等到過渡期結束后被動做出反應，這對終端店、服務商都是不負責任的，也不是大品牌應有的態度。

在過渡期內，除了品牌現有計劃外，筆者還建議“品牌-服務商-終端”三方多做溝通，要了解終端的真實需求，他們需要品牌和服務商提供什么樣的服務，在哪些方面進行物質幫助，從而也明確服務商的職能，為這些服務制定價格標準。

總之，過渡期結束不是電子煙的“末日”，更不是經銷商的“末日”，電子煙品牌和經銷商都不應“破罐破摔”，只顧自己的得失，而損害終端利益。只要真正把終端看作生意伙伴，用長遠眼光來看待電子煙發展，未來服務商是有用武之地的。