煙草在線專稿　　一杯30元人民幣的星巴克咖啡，沒有人會懷疑，其消費者消費的不僅僅是咖啡這一飲料，附加在咖啡上的品牌體驗，是其物超所值，并吸引、培育一批忠誠消費者的原因所在。

　　這是品牌管理中的品牌體驗，更有學者提出了品牌體驗經濟到來的論斷，品牌體驗或是品牌經濟，其支撐的強大力量來源于文化。模式與過程，依附與忠誠，都依賴于文化價值的傳遞與影響。對于企業文化建設而言，要借鑒品牌體驗之道，塑造企業文化的文化體驗優勢，真正推動文化入腦、入心。

　　一、文化落地與否，看員工是否視企業的文化為“品牌”

　　文化的落地，是所有企業進行文化建設的起點與落腳點，只想建設漂浮在半空的企業文化的企業，本身就把企業文化建設這一工作作為“一場兒戲”，只是給外行的看戲人演個場景，給自己一個附庸風雅的名聲，而給演戲的人一份欺騙。真正追求文化落地的企業，會把企業工作的每一個場景都看做是一場給內行的人看的戲目，會讓所有的員工都參與到每一個戲目中，讓企業無時無刻不展示出自身獨特的氣質。這樣的要求，不僅在于對企業的管理者有著近乎嚴格的限制，更在于要讓廣大的員工能充分的“入戲”，在靜默中，無聲地演繹企業的文化。靜默中表現出來的，是企業給予員工無形的文化影響中的，長期形成的員工氣質。而這種氣質的形成，正在于員工是否真正在內心將企業所倡導的的文化理解為一種“品牌”：不在于企業所倡導的文化，而在于身處這樣的文化中帶給自身的滿足、尊嚴、成就等。

　　這就像是消費者去消費一杯星巴克的咖啡，即使讓他付出了超出咖啡本身的費用，但他仍然會覺得“很值得”。企業文化的宣貫落地，就是要達到這樣的一種境界，當企業的文化要求員工在日常的工作中，額外地做出一些時間、精力等等之類的犧牲時，他（她）仍然會很樂意地去奉獻出時間、精力，因為，他在付出的同時，得到了超越其付出的價值，而這種價值不是簡單地以物質利益來衡量的，相反，其更為重要的是，精神上帶給員工的享受。

　　如果能在這樣的企業工作，對于廣大員工而言，工作本身就是一種快樂，一種幸福。在快樂、幸福的意境中工作，就已經最大程度地釋放了企業文化的力量。而這看似對于企業而言，是永遠也達不到的境地，對于員工則看似可遇不可求的好雇主，但在企業文化的落地建設中，這樣的成效，正是企業與員工都夢寐以求的。

　　而事實上，從員工的角度而言，無時無刻不在尋找這樣的企業歸屬，任何一個理性的企業員工都會在工作中，重視自身對工作的內心感受，他們對工作的心理感受，會反映到工作中來，間接地影響到工作的質量與效率。這個內心的感受，本身就是一個企業員工對企業真實文化的體驗。

　　二、企業內部無處不在的文化體驗

　　事實上，企業員工對企業的感知正在于無處不在的文化體驗所累積的結果。一個企業的文化，不是看其懸掛在墻上的文化口號，也不是看其對外的廣告宣傳，那只是引發人們對企業的聯想而已，對于企業內部的員工而言，他們感知的企業文化體現在企業的生產經營管理　之中，諸如企業領導的管理風格，企業部門的內部協調，員工對企業制度的執行、態度；更為具體的是員工之間的人際關系與職場氛圍。這些感知皆來源于員工相互之間（包含企業領導等管理者）的接觸所留下的心理印跡。這與品牌體驗有異曲同工之妙，不同的是，品牌體驗的主體是企業與客戶（消費者），而企業內部的文化感知則是企業與員工。對品牌體驗的研究是要塑造企業的優勢品牌，對文化感知的重視，則是要塑造企業內部的文化體驗優勢，打造雇主品牌。

　　無處不在的企業內部文化感知，為企業提供了一個良好的文化體驗平臺，不同的是，體驗的主體是員工，而非客戶（消費者），是對內而非對外，更多的是在企業內部的循環與流動。但從企業服務的角度而言，內部員工的體驗與外部消費者（客戶）的體驗并不截然分割，相反，兩者密不可分，員工是企業的內部客戶，是企業服務鏈條的起點，因此，企業更應有足夠的理由，去重視企業自身的文化體驗優勢塑造。

　　良好的文化體驗平臺包括了企業內部日常的員工交往，尤其是企業領導等管理者與下屬的日常工作接觸，無論是企業內部會議或是基層調研，或是更細微的接觸，如電梯里的相遇，等等，日常的工作交流，都是實現一個文化體驗的過程。但對于不同的員工主體，其文化體驗所獲知過程則不盡相同。對于企業的領導者，其在文化體驗中，居于完全的主導地位，企業文化的本質是領導者的文化，企業的文化更多的是企業家的文化，因此，在文化體驗中，企業領導居于主導、強勢地位，發揮著價值傳遞、信息主導的作用。他們無意中表現出的行為，表現出了他們的行事風格，透露出他們的價值取向與判斷標準，進而影響到下屬員工在既有的職場的行為與選擇。對于企業的中層管理者，對上則是文化體驗的接受者，對下則是文化體驗的發起者，但其角色的轉換并非絕對，往往有時作為文化體驗的接受者的同時，也發揮發起者的作用，反作用于企業的高層管理者，影響、改變高層管理者的風格，這取決于中層管理者在高層管理者的地位以及高層管理者自身的性格特質；而作為文化體驗的發起者，則同樣會受到普通員工（下屬）的影響，而不僅僅只是發揮上傳下達的作用。對于普通員工，對企業文化的作用較為勢微，表現在企業內部的文化交流中，是對企業提倡的文化如何融入，如何讓自身的行為符合企業的標準。尤其對雨新聘的普通員工，其角色的定位，則是在文化體驗中，作為信息的接受主體，完成對企業文化的適應。

　　三、文化體驗的五個層次

　　文化體驗是通過文化體驗這一過程，給員工留下深刻的印象，并建構起良好的企業與員工關系的過程，體驗的形式，從其影響的程度而言，則區分為五個層次，即品牌體驗理論中施密特教授提出的“戰略體驗模塊”，包含感官、情感、思考、行為與關聯五個方面。

　　一是文化感官體驗。感官體驗是運用視覺、聽覺、嗅覺、味覺與觸覺達到刺激的過程。文化感官體驗包含企業運用企業歌曲、企業視覺識別展示、企業辦公環境場所等，對員工進行視覺、聽覺、觸覺等感官刺激，從而在員工心理留下印象。文化感官體驗是文化宣貫中常用的方式，是企業物質文化對員工的心理影響。要通過文化感官體驗，塑造企業的文化優勢，就要求企業為員工提供一個舒適、舒心的工作環境，不僅僅是在基礎設施建設中，加大投入，給員工一種滿足感，更要在細節處，體現一個企業的文化品質。具體到企業管理的運用，如“6S”現場管理模式的推行、人性化的員工就餐環境、工作休息的安排，等等，都是對文化感官體驗的強化，能讓員工在內心更加認可企業以及企業所提倡的文化，甚至能讓員工處于一種“被服務”、“被滿足”的心理狀態中，從而更加努力地反饋到企業的工作中。誠然，這樣的成效大小，也取決于員工自身的心理期望，只有超出員工內心的心理期望，才更能達到事半功倍的效果。

　　二是文化情感體驗。員工通過感官獲得了對企業的認可后，事實上，也就在心理對企業產生了好感。要強化這種好感，就是要加強文化的情感體驗，增強員工對企業以及所倡導文化的認同。文化的情感體驗，體現在制度上，是對人性化管理理念的落實與執行，重在于讓員工能真切地感受到企業關心他們的內心感受，重視他們的心理訴求，愿意最大化地滿足他們的合理化利益。與文化感官體驗不同的是，文化情感體驗，更多的是無形的影響，是企業的精神文化對員工的影響，這與文化感官體驗更多的是物質文化對員工的影響不同，更加注重心理層面的訴求與滿足。

　　三是文化思考體驗。當企業為員工提供了一個舒適、舒心的環境，從外在的感官體驗中，獲取了對企業的“初體驗”后，企業必須適時地為企業提供了思考的空間，這種思考的空間，不僅在于員工純粹的工作職責履行，從文化落地角度來說，則體現了一種員工思考如何融入企業這個集體的空間，文化落地的目的，不是為了培育一群“聽話”的員工，而是要培養一群認可企業的文化，并能為企業的文化進行爭辯的員工。企業的文化往往是不辨不明，只有讓員工在一個民主、自由的空間，自在地思考企業的文化，以及自身與企業這個團體的關系，才能加深員工的文化“初體驗”，進而在更深層次的理解企業的文化。對于企業而言，員工的文化思考體驗，是要給予員工足夠的文化“話語權”，重視并落實企業的文化通道建設，讓員工對于企業文化的表達能自下而上傳遞，企業對員工的文化要求能自上而下傳遞，并在員工中培育一種開發的心態，認真對待文化的思辨。

　　四是文化行為體驗。無論何時，都必須明確任何一名員工都代表著一個企業的文化。即使是新聘的員工，只要具備了企業員工的身份，就代表了企業的文化，其表現出的不符合企業文化的行為，只能理解為企業在招聘中缺乏對企業文化認同的考核或者企業在員工入職培訓的不到位。因此，文化的宣貫落地，就是要讓員工在履行自身崗位職責中，去體驗文化對自身的要求，“坐而論，不如起而行”，員工在獲得了企業文化的初體驗，并進行了相關的思考后，必須把自身對企業文化的理解付諸于行動中，用行動去感知企業的文化，去檢驗自身的理解正確與否，這是一個反復嘗試的過程，也是一個反復修正的過程，其中，反饋的信息很多是與企業所倡導的文化不相符合的，因為我們不能保證員工所接觸的其他人