煙草在線專稿　　雖然對管理一行是門外漢，但還是仔細研讀了海底撈董事長張勇的那段文字：《我做了那么多親情化舉動，卻“敗給”一個吧臺小姑娘》，可見管理并不是理想化模式化的一個程序。因為管理針對的是人，而人又是最復雜的情感動物，所以注定管理一定也是千差萬別的。非常敬佩張勇，他能根據實際情況隨時調整，讓很多貌似規范正式的管理方法，其實并非規范正式的管理方法得到糾正，最終找到了最適合海底撈的管理模式，這已經不是正確不正確的問題，而完全可以用英明二字形容，畢竟知錯就改對人來說，本身就是一個偉大的行為。

　　張勇講：有了KPI之后，人的行為會失常。剛看到這句話時，會產生很多疑問，KPI不是督促考核員工工作行為嗎？怎么會造成行為失常呢？但讀完這段文字就會認同，為了完成KPI人肯定就會圍繞KPI去產生相應的行為，而這樣的行為又會在某些情境中阻礙效能。比如：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。這就造成，來一個人都得送眼鏡布；客戶說豆漿不喝了，不用加了，但還必須得給加上；客人說不用手機套，服務員卻趁你不注意把手機抓過來給你套上。因為每一個KPI指標背后，都有一個復仇女神在某個地方等著你，沒辦法不這么干就要扣分呀。更為可笑的是，海底撈制定的翻臺率讓很多不訂位置的沒有位置，訂了位置去晚幾分鐘的也沒有位置。張勇經過調研之后，看到了這些KPI指標的破壞性，最后干脆只用一個柔性指標去考核，就是把店分成ABC三級，用“不錯”與“不怎么樣”這樣的口碑去考核，因為“不錯”與“不怎么樣”是最直觀的，雖然沒有什么指標，但卻傳遞得非常準。

　　我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。張勇感慨地說了這樣一句話，而這句話也告訴我們，管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背后，繞不開人性。凡事都拿個制定好的一成不變的硬性KPI指標去考核，無異于將人的工作行為圈到一個框框中，變得機械而刻板。如果這個框框合理還好說，但若是這個框框本身就是錯的，那么人的工作行為就一定是錯的。當然，有些時候KPI指標還是會起到重要的督促指導作用，但前提就是這個KPI指標是否能真正起到激勵作用。

　　一個企業既要有正式化管理手段，也要有非正式化管理手段，兩方面缺一不可。有著“管理之神”美譽的松下幸之助總也不忘在百忙之中給取得突出貢獻或改正錯誤有重大進步的員工親自打電話，向他們表示感激之情；豐田汽車將“心存感激、為了報恩、感謝生活”寫進社訓，以此作為企業精神，教育引導員工團結協作；美國汽車管理奇才艾柯卡說：我平生最高興的事，是看到中等才能的員工因為受到賞識，而發揮了最大作用。因為這些管理上的“大咖”都意識到了，非正式化管理手段是現代企業管理的一種有效延伸，是解決人這種復雜感情動物問題的有效手段，所以他們才倍加重視，并取得了成功經驗。

　　事實證明，很多時候非正式化管理手段所起到的效果遠比正式化管理手段好得多，因為非正式化管理手段是在尊重人信任人基礎上建立起來的，更具人性化，所以也更能打動人激勵人。阿姆斯北——從最初幾個人的作坊發展到國際性的制造商，秘訣就是堅持了一種人性化的管理風格。其年輕的領導人大衛深有體會地講了這樣一段話：你對員工的態度不是信任，就是不信任。如果你要信任他們，就不必將收銀機上鎖，不需要打卡鐘和大批管理員。如果你不信任他們，干脆把他們開除。因此，據說阿姆斯北公司在公司餐廳的確沒有專人管錢物，甚至工廠不設專門的品質監管人員，而“出門在外時，生活方式要像在家一樣”則成為公司一條不成文的報銷規定。

　　著名經濟與管理學家阿里?德赫斯從自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗及對世界上能幸存并壽命很長的公司進行了研究后，得出人性化管理其實正是新經濟形態下一種新型的管理理念與方式，也是世界上許多企業能保持持久的生命力，并成為“長壽公司”的活力所在。在市場經濟體制下的“長壽公司”與在計劃經濟體制下的“長壽公司”有著本質的不同，市場經濟體制下的“長壽公司”是在經歷血與火的洗禮下生存下來的，他們的生存經驗經過了長期競爭的考驗，如果他們認為非正式化管理手段是長壽的秘訣，這樣的真知灼見就一定需要我們研究和珍視。

　　辯證的說，不管管理的潮流如何變化，管理的硬件和軟件都不可缺失。而處理好人的問題才是中心點，是管理作業得以有效發揮的關鍵。這一問題至少在目前中國社會中還尤為突出，而世界上靠非正式化管理成功案例對中國企業來說，將是一面永遠的鏡子。

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