煙草在線據《東方煙草報》報道　　從“9變4”到“4變3”再到“3變2”，從全面完成企業現代公司制改造到建立現代企業制度再到法人治理結構的健全……云南中煙工業有限責任公司以敢為人先的進取精神，不斷推動著企業改革的深化和管理的革新。

　　2013年以來，在國家局的推動下，精益管理成為行業轉變發展方式的有效抓手。云南中煙順應大勢、主動作為，按照“試點先行、典型帶路、系統跟進”的思路，通過中煙、集團、工廠三級聯動的方式，將精益管理理念貫穿到生產經營的每一個環節，逐步探索出了一條既符合實際需求，又具有自身特色的精益管理之路。

　　持續推進　構建體系　向內挖潛

　　“不斷變大！”這是近年來特別是“兩統一、兩整合”后，行業對云南中煙的印象。

　　“讓大象跳舞！”這是云南中煙面對改革發展新任務對企業管理提出的明確要求。

　　在云南中煙人看來，精益管理就是能讓大象翩翩起舞的重要力量。

　　2014年4月，云南中煙正式啟動企業管理體系項目建設，著力抓好精益管理的頂層設計工作。

　　“在管控模式的轉變過程中，權責、管控邊界會發生相應的調整，體系建設要做到明晰高效、管而不死、放而不亂。”云南中煙企業管理部有關負責人說，“我們的業務范圍決定了體系建設應具備靈活性、可操作性。”

　　于是，云南中煙按照“戰略—目標—流程—績效—創新”這一主線，對原有的制度文件和職能、職責、流程進行了系統梳理和完善，厘清了公司與各卷煙集團及各直屬單位的管理職能權限邊界，建立起以發展戰略目標為核心的，自上而下、逐級分解、有效支撐、全面覆蓋的目標體系，建立了總部層面包括財務、客戶、運營、學習與發展4個維度共133項指標的目標指標庫。

　　2015年7月，云南中煙《組織管控手冊》《目標管理手冊》《流程管理手冊》《組織績效管理手冊》和《企業創新管理指南》5項公司級管理標準獲批發布。這5項管理標準基于公司發展戰略及業務模式現狀分析設計，將進一步發揮企業管理體系的基礎平臺和系統引領作用，實現各項管理工作的融合推進，切實轉變經濟發展方式。

　　在管理體系的系統支撐下，云南中煙組織所屬12家單位開展精益生產、精益營銷、精益研發自評、互評工作，并鼓勵他們結合各自實際，構建起各具特色的精益管理模式。

　　紅塔集團依據重要程度，構建了基于組織架構的A、B、C三類問題管理機制，分別對應集團、職能管理和部門三個層面，確保建立起責任明確、分工協同、上下聯動、層層落實的工作機制。

　　紅云紅河集團建立了以“統領（Command）、協調（Coordinate）、控制（Control）”為核心，追求“精益求精，永無止境”的精益C++模式，實現了集團管理體系的深度融合。

　　上下聯動　全員參與　注重細節

　　“推進精益管理，要做好上下銜接，充分發揮員工的積極性和主動性。”云南中煙分管精益管理的有關負責人告訴記者，精益管理理念的有效落地需要從細節入手，通過持續改善，聚沙成塔、匯流成河。

　　改進問題、開展課題研究無疑是推進精益管理的有效手段。

　　在一次次的改進與創新中，云南中煙所屬各單位生動詮釋了精益的內涵：

　　——曲靖卷煙廠針對引進某型號的高速卷煙機后廢煙量有所提高的狀況，迅速成立攻關小組，在沒有經驗可借鑒的情況下，自主研發，在其控制系統中外掛控制器，對控制廢煙帶運行的設備部件進行有效控制，順利解決問題。在近一年的生產運行中，該設備單箱廢煙量已從之前每天的0.8kg/箱下降到目前的0.3kg/箱，每臺設備每年節約近百萬元。

　　——針對除塵系統設備老化、單機除塵覆蓋卷煙機較多的現狀，玉溪卷煙廠通過優化煙絲輸送路徑、縮短煙絲輸送距離、分區單元控制等有效手段，在保證煙絲輸送能力和管道不堵煙絲的前提下，使加絲機至卷煙機落料口整絲率衰減量從改善前的3.25％下降至1.57%，每年可節約電費469萬余元。

　　——昆明卷煙廠在2015年1~6月共成立了396個AKT自主改善小組，參與人數達3922人次，收集合理化建議1136條，采納并完成改善926條。

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　　如今，精益理念已經融入云南中煙發展的“血脈”中，促使公司在減工降本、提質增效方面取得了顯著成效——

　　目前，公司參加QC小組活動的人數達到職工總人數的32.77%，共取得QC小組成果526個，創造可計算經濟效益3871萬元；

　　2014年，公司卷接設備運行效率同比提高1.38%，萬支卷煙綜合能耗同比下降超過10%，卷煙三項費用率同比下降0.72%，管理費用占銷售收入比重同比下降0.28%，一類煙單箱盒皮成本指標繼續保持行業領先……

　　“我們將繼續以精益理念為引領，進一步完善精益管理體系，實現精益管理頂層設計與具體實踐的深度融合。”談起今后的工作，云南中煙分管精益管理的有關負責人說。