煙草在線據(jù)《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》報(bào)道　　上海煙草集團(tuán)有限責(zé)任公司(下稱“集團(tuán)”)結(jié)合自身實(shí)際，以財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要部分，將全面預(yù)算、資金結(jié)算、會(huì)計(jì)核算相結(jié)合，形成一種以預(yù)算管理為核心、以控制現(xiàn)金流為抓手，以會(huì)計(jì)監(jiān)督為基礎(chǔ)，各項(xiàng)財(cái)務(wù)控制職能實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)、各種財(cái)務(wù)控制手段一體化應(yīng)用的“三算合一”體系。

　　改變“信息孤島”“數(shù)出多門(mén)”

　　集團(tuán)是一家工商一體，以京津滬卷煙工業(yè)為主的，多元化、集約化、現(xiàn)代化的大型國(guó)有企業(yè)。在以往的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，財(cái)務(wù)管理職能中的“預(yù)算”、“核算”和“結(jié)算”以相對(duì)獨(dú)立的管理系統(tǒng)在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行垂直管理，相互之間還缺乏橫向集成聯(lián)系，財(cái)務(wù)控制手段相對(duì)單一、管控效果有限，各管理模塊存在“信息孤島”和“數(shù)出多門(mén)”的現(xiàn)象，極大約束了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展。

　　在這樣的背景下，集團(tuán)提出構(gòu)建一個(gè)集“預(yù)算、核算、結(jié)算”于一體更加高效有力、有機(jī)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控模式。目標(biāo)是以“資源共享、系統(tǒng)集成、統(tǒng)一平臺(tái)”為原則，切實(shí)加快財(cái)務(wù)信息資源整合與系統(tǒng)集成，建設(shè)并完善集全面預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、資金監(jiān)管于一體的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“預(yù)算”、“核算”、“結(jié)算”以信息技術(shù)為載體的全面融合。

　　形成“互通、互聯(lián)、相互牽制”的管理閉環(huán)

　　“三算合一”的理念是以三項(xiàng)工作在管理流程上的緊密關(guān)系，以預(yù)算管理為核心，以預(yù)算指標(biāo)為主線，以信息化平臺(tái)為支撐，形成一個(gè)互通、互聯(lián)、相互牽制的管理閉環(huán)，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程控制、業(yè)務(wù)協(xié)同、運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)管理合一、流程合一、平臺(tái)合一、數(shù)據(jù)合一。

　　集團(tuán)按照“統(tǒng)一規(guī)劃、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、精心組織、分步實(shí)施”的原則，結(jié)合集團(tuán)化管控的特點(diǎn)，穩(wěn)步推進(jìn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的升級(jí)實(shí)施，分批次、分步驟推行全面預(yù)算系 統(tǒng)，并覆蓋所有煙草主業(yè)企業(yè)。一是重點(diǎn)突出建立新的以業(yè)務(wù)事項(xiàng)為基礎(chǔ)的預(yù)算指標(biāo)體系，融合業(yè)務(wù)計(jì)劃、工作要求與預(yù)算內(nèi)容，進(jìn)一步理順業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算之間的關(guān)系，力求實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員能懂、能編、能管預(yù)算。二是豐富需求方案，在總體思路、設(shè)計(jì)理念和管理方法上有很多的突破性和創(chuàng)新性：如強(qiáng)化集團(tuán)化預(yù)算管控，凸顯預(yù)算責(zé)任主體，按照ERP的建設(shè)思路設(shè)計(jì)預(yù)算系統(tǒng)，進(jìn)一步發(fā)揮歸口部門(mén)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的作用，探索財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步融合。三是選擇商業(yè)試點(diǎn)全面推開(kāi)。集團(tuán)首先選取6家下屬商業(yè)公司基于業(yè)務(wù)指標(biāo)的全員、全過(guò)程、全業(yè)務(wù)的全面預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行試點(diǎn)。在試點(diǎn)成功的基礎(chǔ)上，集團(tuán)在所屬商業(yè)企業(yè)中全面推廣實(shí)施預(yù)算管理系統(tǒng)，同時(shí)也完成了對(duì)工業(yè)企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)的升級(jí)改造和全面推廣。

　　集團(tuán)根據(jù)有預(yù)算才有資金的流程主線，將預(yù)算管理子系統(tǒng)的預(yù)算項(xiàng)目指標(biāo)體系與會(huì)計(jì)核算子系統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目、資金監(jiān)管子系統(tǒng)的資金收支類別對(duì)接，資金監(jiān)管系統(tǒng)再與核算子系統(tǒng)對(duì)接，以創(chuàng)新的意識(shí)在實(shí)施預(yù)算管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上推進(jìn)資金監(jiān)管系統(tǒng)的實(shí)施。同時(shí)，集團(tuán)建立了預(yù)算執(zhí)行審核和資金監(jiān)管流程審核高度融合 的管理架構(gòu)，并積極推進(jìn)系統(tǒng)實(shí)施步伐。

　　集團(tuán)在全國(guó)煙草行業(yè)中率先按照系統(tǒng)融合的思路，全面集成全面預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、資金監(jiān)管三大子系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接，充分體現(xiàn)“三算”內(nèi)在聯(lián)系和實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)性，凸顯“三算合一”的全過(guò)程控制，建立起“三算合一”的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式。

　　無(wú)預(yù)算不支付

　　集團(tuán)公司通過(guò)實(shí)施“三算合一”項(xiàng)目，成功地把預(yù)算管理、資金管理、會(huì)計(jì)核算管理三種財(cái)務(wù)控制手段合為一體，企業(yè)經(jīng)營(yíng)各流程節(jié)點(diǎn)數(shù)據(jù)全面俱備，并從頭到尾貫穿一條線，財(cái)務(wù)管理嵌入每個(gè)業(yè)務(wù)壞節(jié)，由原來(lái)業(yè)務(wù)傳什么數(shù)據(jù)核算什么的被動(dòng)接受處理，到現(xiàn)在發(fā)生什么業(yè)務(wù)監(jiān)管什么業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)監(jiān)管各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過(guò)程，使企業(yè)財(cái)務(wù)審批、核算流程發(fā)生了巨大變化，大大增強(qiáng)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的事前控制和事中控制，財(cái)務(wù)控制力得到了大幅提升，真正實(shí)現(xiàn)了“無(wú)預(yù)算不支付”的預(yù)算剛性控制，集團(tuán)的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行差異率降低至目前的2%以下。

　　集團(tuán)公司通過(guò)實(shí)施“三算合一”項(xiàng)目，對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行了更新和整合，解決了過(guò)去各財(cái)務(wù)子系統(tǒng)各自為戰(zhàn)、數(shù)出多門(mén)的財(cái)務(wù)管理難題，大大提升了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率。一是從數(shù)據(jù)角度上看，資金監(jiān)管規(guī)則通過(guò)企業(yè)門(mén)戶嵌入預(yù)算報(bào)銷系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)審批流程后臺(tái)數(shù)據(jù)共享。二是從組織層級(jí)上看，通過(guò)平臺(tái)提取各成員單位數(shù)據(jù)即準(zhǔn)又快，體現(xiàn)出了集成管理的優(yōu)勢(shì)，提高了財(cái)務(wù)管理工作效率。

　　實(shí)施“三算合一”項(xiàng)目后，基于網(wǎng)絡(luò)化的、基礎(chǔ)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)已經(jīng)成為了企業(yè)新的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理模式運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，也為企業(yè)做好預(yù)算管理，圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行資源分配提供了參考，富裕的沉淀資金可以轉(zhuǎn)為定期存款，提高了資金使用效率和盈利能力。另一方面，管理者能夠?qū)崟r(shí)了解到企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況、資金流向和存量情況，幫助管理者做出相關(guān)決策，杜絕了下屬單位隱瞞違規(guī)使用資金的僥幸心理，為防止出現(xiàn)大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái) 務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供了預(yù)警職能。

　　“三算合一”的經(jīng)營(yíng)管理成效

　　優(yōu)化管控方式，提高管理水平。由于“三算合一”要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理更加明細(xì)化和基礎(chǔ)化，帶動(dòng)了企業(yè)集團(tuán)管控方式的優(yōu)化，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理水平得到了提高。比如，下屬單位的銷售預(yù)算由業(yè)務(wù)部門(mén)按明細(xì)品種、數(shù)量、金額進(jìn)行匯總上報(bào)，總部能夠通過(guò)“三算合一”系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)分析和往年數(shù)據(jù)對(duì)比，從而為確定各下屬單位的銷售計(jì)劃提供數(shù)據(jù)支持。這一管理方式的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)集團(tuán)的科學(xué)計(jì)劃能力大大提高，增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理能力;另一方面，從根本上消除了下屬單位虛報(bào)收入以獲取超額費(fèi)用預(yù)算額度的老思路，轉(zhuǎn)而在控制成本費(fèi)用方面下功夫，以確保完成其利稅目標(biāo)。

　　有效支撐管理，促進(jìn)績(jī)效考核。在集團(tuán)的績(jī)效考核體系中，預(yù)算執(zhí)行率是其中一項(xiàng)重要內(nèi)容，每年的考核方案都會(huì)對(duì)重點(diǎn)的預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。實(shí)施“三算合一”后，所有資金支付必須由業(yè)務(wù)發(fā)起，經(jīng)由預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)部審核流程，并同時(shí)符合資金監(jiān)管規(guī)則審批后，發(fā)送行業(yè)資金監(jiān)管系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)外支付，這種方式有效保證了各下屬單位如實(shí)列支已發(fā)生費(fèi)用，為年終的績(jī)效考核提供了公平、可信的數(shù)據(jù)支持。

　　理清權(quán)責(zé)界定，創(chuàng)造管理效益。在實(shí)施“三算合一”項(xiàng)目中，我們根據(jù)項(xiàng)目需要對(duì)各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，并對(duì)不符合企業(yè)集團(tuán)管理要求和不符合項(xiàng)目實(shí)施要求的流程提出了修改建議;對(duì)以前存在的部門(mén)間權(quán)責(zé)不清的管理盲區(qū)進(jìn)行了權(quán)責(zé)界定，并通過(guò)系統(tǒng)使之固定化。如福利費(fèi)、單列工資、重點(diǎn)費(fèi)用等歸口職責(zé)，通過(guò)部門(mén)協(xié)調(diào)、文件規(guī)定等方式補(bǔ)充完善。

　　通過(guò)梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程和權(quán)責(zé)界定，使業(yè)務(wù)流程更科學(xué)合理、管理權(quán)責(zé)更規(guī)范清晰，把財(cái)務(wù)管理延伸到具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，通過(guò)軟件對(duì)企業(yè)行為、人員行為進(jìn)行全面的規(guī)范，由過(guò)去的軟約束變成了硬約束，為行業(yè)帶來(lái)了管理效益。