煙草在線專稿　　引言：新員工是企業(yè)的生力軍，是新鮮血液，是企業(yè)的未來之棟梁。因此，當企業(yè)把新員工招聘到企業(yè)之后，并不意味著招聘工作到此結束。有效的人力資源管理，其實，新員工來到企業(yè)，才是一切工作的起點，需要對新員工進行培養(yǎng)、指導，讓其發(fā)展，這才能達到招聘的目的。那么對新員工進行培養(yǎng)，我們應該怎么做呢？為此，紅塔集團在新員工培養(yǎng)模式方面，做了積極探索和創(chuàng)新，取得明顯成效。

　　1　新形勢下的煙草企業(yè)青年員工成長培養(yǎng)管理工作

　　在2011年全國煙草行業(yè)政治工作會議中，姜成康局長強調指出：“青年是行業(yè)發(fā)展未來，也是推進‘卷煙上水平’的重要基礎力量。要采取及早選苗、重點扶持、跟蹤培養(yǎng)等措施，使青年人才加快成長。要在實踐中發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才，把基層作為培養(yǎng)青年人才的重要陣地”。姜局長的講話總括了青年人才隊伍建設對行業(yè)發(fā)展的重要意義，為未來煙草企業(yè)培養(yǎng)青年人才指明了方向和道路。面對“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略機遇期，青年人才必將成為支撐行業(yè)發(fā)展、推動改革進步的重要力量。而要做好青年人才隊伍建設工作首先就應做好新進青年員工的開發(fā)培養(yǎng)管理工作。

　　伴隨我國經(jīng)濟和社會的發(fā)展，企業(yè)新進青年員工的心理訴求發(fā)生了很大變化。總體來說，一是新進青年員工的個人成長需求更為強烈，已由傳統(tǒng)的生存需求型員工向發(fā)展需求型員工轉變；二是伴隨新進青年員工文化背景和成長經(jīng)歷的多元化，其個人成長需求和職業(yè)發(fā)展選擇也呈現(xiàn)多元化趨勢。可以說，如何有效應對新進員工結構和發(fā)展需求的多元化將成為企業(yè)未來人力資源管理面臨的重大課題。因此在新形勢下，加強青年人才隊伍建設的基礎就是要尊重青年人才的個人成長需求，而關鍵在于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與青年個人成長的有機結合。

　　2　當前新進青年員工成長培養(yǎng)管理工作中存在的不足

　　2011年3月為完善企業(yè)新進青年員工成長培養(yǎng)管理模式，紅塔集團人力資源部和團委針對2008年至2010年進入集團工作的青年員工進行了成長問卷調查。在被調查的154名青年員工中，有86人表示無清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，占被調查人數(shù)的56%；有77人表示未與所在組織間建立常態(tài)化的溝通機制，缺乏組織關注和認同，占被調查人數(shù)的50%。針對問卷調查所反映出的問題，人力資源部和團委又邀請了部分青年員工代表進行座談交流。綜合分析問卷調查和座談交流的情況，目前在新進青年員工培養(yǎng)管理上主要存在以下幾方面的問題：

　　2.1　新進青年員工缺乏基層一線崗位培養(yǎng)鍛煉，職業(yè)心態(tài)不成熟且企業(yè)文化認同感較低

　　目前新進青年員工經(jīng)一個月崗前培訓和三個月生產(chǎn)車間輪崗實習后便分配到用人部門。新員工在輪崗實習中因缺乏明確的崗位職責，一方面存在走馬觀花的心態(tài)，起不到了解生產(chǎn)工藝和轉變職業(yè)心態(tài)的目的；另一方面實習車間的部門領導也認為新員工并不屬于自己的部門，客觀上不愿過多干涉，造成管理和考核主體缺位。尤其對于新招聘的市場營銷人員來說，在很短時間輪崗實習后就被外派到全國各銷區(qū)，客觀上造成了企業(yè)文化認同感較低、職業(yè)心態(tài)不成熟等問題。

　　2.2　新進青年員工缺乏有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和輔導且企業(yè)組織溝通機制尚不健全

　　由于缺乏有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃輔導，目前新進青年員工普遍缺乏清晰的職業(yè)發(fā)展目標和規(guī)劃，個人成長主要靠天賦、靠機緣。同時因組織溝通機制尤其是“上對下”的常態(tài)化溝通機制尚不健全，青年員工也會感到不被組織關注，缺乏相應的成長成就感。

　　2.3　人才內部流動機制尚不健全，員工缺乏合理的職業(yè)發(fā)展選擇機會，容易造成人崗不匹配

　　新進青年員工在招聘時都是按所學專業(yè)進行招聘，崗前培訓和實習結束后也是按照應聘專業(yè)進行定向分配。由于青年員工在選擇就業(yè)時一般都是在選擇自己滿意的“企業(yè)”而非選擇適合自己的“職業(yè)”，因此在經(jīng)過一段時間的崗位磨合后，部分新進青年員工感覺不適應現(xiàn)崗位，希望流動到能發(fā)揮自己特長的崗位。根據(jù)紅塔集團青年員工成長問卷調查的結果顯示，在被調查者中約有20%的青年員工希望變換崗位，其中又以外派市場營銷人員和一線生產(chǎn)操作人員居多，約占到希望變換崗位人數(shù)的一半以上。但就目前的情況來看，企業(yè)人才內部流動機制尚不健全，員工缺乏合理的職業(yè)發(fā)展選擇機會，容易造成人崗不匹配的情況。

　　2.4　用人部門未能有效參與新進青年員工的培養(yǎng)和選拔

　　在現(xiàn)行招聘和培訓模式下，用人部門未能充分發(fā)揮人力資源管理“第一責任人”的主體意識，沒有主動有效介入新員工的招聘選拔和培養(yǎng)使用，而是被動接受新員工分配到部門，客觀上影響了新員工招聘和使用效度。

　　3　未來新進青年員工成長培養(yǎng)管理探析

　　新進青年員工的成長培養(yǎng)管理應按照“人才來源于基層，人才培養(yǎng)依靠基層”的人力資源管理理念，充分發(fā)揮卷煙工廠人才培養(yǎng)基地和儲備中心的作用，完善組織溝通和人才開發(fā)機制，促進人才內部流動，發(fā)揮內部人才市場在企業(yè)人力資源配置中的基礎性作用。

　　3.1　新進青年員工成長培養(yǎng)管理原則

　　一是要堅持以用為本，應加強對新進青年員工的基層培養(yǎng)和實踐鍛煉，進一步提升其職業(yè)素養(yǎng)和企業(yè)認同。二是要堅持共同發(fā)展，應在企業(yè)發(fā)展人才需求的前提下，尊重個人成長需求，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。三是要堅持共同培養(yǎng)，構建由人力資源管理部門搭平臺、用人部門專業(yè)輔導、青年員工主動參與、團組織思想引導的青年員工培養(yǎng)管理體系。

　　3.2　新進青年員工成長培養(yǎng)管理總體思路

　　每年新進青年員工，除博士研究生和特殊急需專業(yè)人才外，統(tǒng)一分配到生產(chǎn)一線崗位，加強基層培養(yǎng)和實踐鍛煉，經(jīng)過兩年左右的成長培養(yǎng)期后，人力資源管理部門根據(jù)組織發(fā)展需要并結合新進青年員工在成長培養(yǎng)期內的考核評價及個人職業(yè)發(fā)展意愿組織人才內部流動補充到相關用人部門。同時在成長培養(yǎng)期內針對新進青年員工引入由用人部門組織的職業(yè)發(fā)展輔導機制，促進用人部門參與育人和選人工作，發(fā)掘具有職業(yè)潛能、適宜從事本部門工作的青年員工。

　　3.3　成長培養(yǎng)期階段劃分

圖1　培養(yǎng)期階段劃分圖

　　新進青年員工成長培養(yǎng)期的總時長為12個月。之所以將成長培養(yǎng)期時長確定為1年，一方面是根據(jù)職業(yè)成長曲線，新員工對某一崗位組織環(huán)境和職業(yè)技能有較全面的了解通常需要兩年左右時間；另一方面是通過對青年員工成長問卷調查和座談交流情況綜合分析，其職業(yè)心態(tài)轉變較平穩(wěn)成熟大致也需要1-3年時間。

　　成長培養(yǎng)期劃分為企業(yè)認知期、角色轉換期和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃期共三個階段。總體目標是使新進青年員工能較快地融入組織文化，擁有較清晰的職業(yè)發(fā)展目標和規(guī)劃并為未來職業(yè)發(fā)展奠定基礎。企業(yè)認知期即崗前培訓階段，主要是對企業(yè)基本情況和規(guī)章制度的學習認知；角色轉換期為進入企業(yè)的第二個月，通過生產(chǎn)部門的輪崗實習，使新進青年員工進一步調整職業(yè)心態(tài)，盡快實現(xiàn)從學生到企業(yè)人的社會角色轉變；職業(yè)發(fā)展規(guī)劃期大致為十個月，新進青年員工須定崗到生產(chǎn)一線進行培養(yǎng)鍛煉，同時將引入職業(yè)發(fā)展輔導機制，幫助新進員工進行個人成長規(guī)劃并提供相應的輔導，有效挖掘個人的職業(yè)發(fā)展?jié)撡|。

　　3.4　成長培養(yǎng)期內的職業(yè)成長路徑設計

　　依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實際，按業(yè)務模塊構建品牌管理及營銷、國際業(yè)務、生產(chǎn)及維修、技術工藝、物流管理、原料保障、財務及審計、綜合管理（包括行政綜合管理及黨務綜合管理）、企業(yè)運營管理（包括人力資源管理和經(jīng)濟運行管理等）九大職業(yè)成長路徑。新進青年員工可在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃期內選擇職業(yè)成長路徑，原應聘崗位所屬職業(yè)成長路徑為必選方向，同時可結合自身意愿另選1個職業(yè)成長路徑參與相應培訓和職業(yè)能力拓展。

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　　3.5　成長培養(yǎng)期內的職業(yè)成長路徑管理

　　新進青年員工在成長培養(yǎng)期內職業(yè)成長路徑管理的責任主體是未來的用人部門。每一職業(yè)成長路徑由相關業(yè)務部門選派1至2名職業(yè)發(fā)展輔導員，幫助新進青年員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和輔導。其主要職責包括：

　　（1）結合集團發(fā)展需要和個人意愿，指導新進青年員工進行職業(yè)路徑選擇和制訂個人成長計劃；

　　（2）結合部門用人需求，制訂新進青年員工的職業(yè)輔導計劃，提供相關專業(yè)知識支持和技能輔導；

　　（3）對新進青年員工的成長培訓和職業(yè)能力拓展情況進行考核評價，及時與用人部門主管及新員工本人溝通，協(xié)助用人部門育才和選才。

　　人力資源管理部門應針對每名新進青年員工建立個人成長培訓檔案，記錄青年員工的職業(yè)成長和培訓情況。同時應積極搭建用人部門與新進員工的交流平臺，有針對性地邀請相關用人部門負責人參與青年員工培訓和成長活動，在培訓中發(fā)掘具有職業(yè)潛能、適宜從事本部門工作的青年員工。

　　3.6　成長培養(yǎng)期內的崗位考核管理

　　新進青年員工在成長培養(yǎng)期內須定崗到生產(chǎn)一線崗位培養(yǎng)鍛煉，其考核評價的責任主體是所在車間（科室）。考核評價的結果將作為崗位流動及人才推薦的重要依據(jù)。成長培養(yǎng)期內的薪酬水平應低于企業(yè)平均薪酬水平，同時完善薪酬成長機制，引導激勵青年員工提升職業(yè)技能。

　　3.7　人才內部流動

　　經(jīng)成長培養(yǎng)期后，人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要組織人才內部流動。人才內部流動的方式包括公開競聘和組織調配，用人部門可根據(jù)需要選擇流動方式及招聘范圍。同時青年員工也可根據(jù)自身意愿選擇職業(yè)發(fā)展方向，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展