煙草在線轉(zhuǎn)自時代CEO　　引：教練技術(shù)是一項(xiàng)通過改善被教練者心智模式來發(fā)揮其潛能和提升效率的管理技術(shù)。管理教練技術(shù)解決了現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大難題：一是如何管理知識員工；二是如何快速將目標(biāo)變?yōu)槌晒９芾斫叹毱卟綀D就是一個從目標(biāo)到成果的過程。

　　第一步：精準(zhǔn)目標(biāo)

　　在體育比賽中，所有運(yùn)動員的目標(biāo)都很清晰。企業(yè)實(shí)踐則不同，很多時候，企業(yè)的目標(biāo)不夠清晰，團(tuán)隊(duì)成員中亦不十分明白。因此，管理教練首先要協(xié)助員工精確知曉企業(yè)的目標(biāo)，這是管理者實(shí)施教練的第一步。

　　目標(biāo)是人類的動力之源。人們首先給自己設(shè)定目標(biāo)，然后才根據(jù)目標(biāo)行動。設(shè)定目標(biāo)是一種有效的技能，在管理教練中，設(shè)定目標(biāo)的許多原則來自運(yùn)動心理學(xué)。和體育比賽一樣，管理教練中的目標(biāo)設(shè)定不僅為當(dāng)事人提供了長期規(guī)劃，還提供了短期行為動機(jī)。目標(biāo)的設(shè)定和實(shí)現(xiàn)會突出人們的才能，使被教練者充滿欣喜和激情地去設(shè)定更高、更難的目標(biāo)。此外，目標(biāo)的設(shè)定還可以使人們開闊眼界、突破限制，挖掘人們內(nèi)在的潛力。

　　企業(yè)目標(biāo)有以下種類：

　　愿景目標(biāo)：宏大的、令人興奮的（是長期目標(biāo)，心目中的未來景象）。

　　表現(xiàn)目標(biāo)：具體的、明確的、有時間限制的，達(dá)成后可見成果的。

　　行動目標(biāo)：企業(yè)團(tuán)隊(duì)（或員工）每天所需要做的工作行動來達(dá)成表現(xiàn)性目標(biāo)的。

　　管理教練要精準(zhǔn)的就是表現(xiàn)目標(biāo)。

　　第二步：理清現(xiàn)狀

　　現(xiàn)狀即是你現(xiàn)在所處的位置，很多時，我們對現(xiàn)狀缺乏足夠的客觀的認(rèn)識，常按照自己以為的情況去訂立目標(biāo)，自然會導(dǎo)致決策的失誤或資源的浪費(fèi)。

　　理清現(xiàn)狀有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：

　　①回歸事實(shí)：管理教練通過提問穿透當(dāng)事人的演繹，讓事實(shí)呈現(xiàn)出來；

　　②數(shù)據(jù)支持：沒有數(shù)據(jù)支持的事實(shí)就沒有說服力。

　　第三步：關(guān)鍵價值鏈

　　“價值鏈”（Valuechain）這一概念是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾。波特于1985年提出的。波特認(rèn)為每個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體，所有這些活動可以用一個“鏈”來表明。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即“價值鏈”。

　　“價值鏈”在經(jīng)濟(jì)活動中無處不在，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)“價值鏈”，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的“價值鏈”，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著“價值鏈”聯(lián)結(jié)。“價值鏈”上的每一項(xiàng)價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個“價值鏈”的競爭，而整個“價值鏈”的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。

　　管理教練協(xié)助當(dāng)事人對影響業(yè)績的“價值鏈”做出選擇是非常關(guān)鍵的一步，清晰正確的“價值鏈”可使當(dāng)事人以更快、更好、更省力及更省錢的方式獲取成果。反之，可能引致決策失誤而帶來的巨大損失和不良影響。

　　第四步：行動目標(biāo)

　　盡管員工知曉要對自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，會力爭達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。管理教練仍需要與員工訂立行動目標(biāo)，因此，作為教練的管理者，在明確了表現(xiàn)目標(biāo)及現(xiàn)狀，并發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵價值鏈后，很重要的是要當(dāng)事人訂立行動的目標(biāo)。

　　傳統(tǒng)的管理方式往往只關(guān)注表現(xiàn)目標(biāo)，表現(xiàn)目標(biāo)看似可操作，其實(shí)不然，真正具有操作性的是行動目標(biāo)，但事實(shí)上50%的企業(yè)管理者無法準(zhǔn)確區(qū)分表現(xiàn)目標(biāo)與行動目標(biāo)。

　　第五步：行動計劃

　　在設(shè)定了滿足以上條件的行動目標(biāo)之后，管理教練和當(dāng)事人要共同制定一份行動計劃，然后在行動計劃上簽字并將其備份。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，如果沒有一份合適的行動計劃，無論當(dāng)事人的承諾有多動聽、決心有多大，目標(biāo)也很難實(shí)現(xiàn)。一份合適的行動計劃可以保證教練在正常的軌道上進(jìn)行，并為行動后的教練跟進(jìn)提供一個參考的框架。

　　第六步：行動

　　任何計劃，如果僅是紙上談兵，則不會有任何結(jié)果。只有行動，才會有結(jié)果；只有正確的行動，才有正確的結(jié)果。管理教練是以結(jié)果為導(dǎo)向的，因此，當(dāng)事人必須做出行動的承諾并開始行動。

　　第七步：行動后跟進(jìn)

　　在保齡球賽道上，如果運(yùn)動員不能即時知道擊中多少、還有多少未能命中，不但不知道下一球應(yīng)如何拋出，更會大大削弱參與的興趣。跟進(jìn)是一種積極的行動回應(yīng)，讓當(dāng)事人可以更清楚地看到自己的行動表現(xiàn)。跟進(jìn)也是一種很有效的反思工具，在雙方都放下批判和防衛(wèi)的情況下，進(jìn)行探詢和學(xué)習(xí)。跟進(jìn)的重點(diǎn)是放在將來的表現(xiàn)和修改上，總結(jié)反思，從而尋求更有效的解決方案。

　　行動后跟進(jìn)與傳統(tǒng)的工作檢查有很大的分別，它的目的并不是為了找出誰對誰錯、誰應(yīng)該負(fù)責(zé)，而是在坦誠互信的氣氛下，依據(jù)客觀的事實(shí)，針對行動的過程，分享學(xué)習(xí)，探求如何做得更好。

　　行動后跟進(jìn)是管理教練成功的關(guān)鍵，也是管理者作為教練的主要職責(zé)之一。沒有跟進(jìn)，無謂教練。

　　跟進(jìn)中的回應(yīng)。回應(yīng)是一個公認(rèn)的、能激勵員工的方式。它向員工表明，管理者關(guān)心他們而且能夠告訴他們真實(shí)的情況。給出回應(yīng)是管理教練的主要職責(zé)之一，在對當(dāng)事人的行為與績效提供意見或建議時要做的事。給出回應(yīng)及收到回應(yīng)是當(dāng)事人的目標(biāo)及企業(yè)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。它能提供激勵和挑戰(zhàn)、鼓勵和支持。

　　回應(yīng)是及時的、有建設(shè)性的、客觀的，未加入任何主觀判斷和演繹的事實(shí)映現(xiàn)。回應(yīng)建立在管理教練與員工的關(guān)系之中，它是一個包括回顧、總結(jié)和不斷前進(jìn)的不間斷的過程。

　　建設(shè)性的回應(yīng)更容易在友好的、支持的環(huán)境中發(fā)生。它應(yīng)該以非情緒化的語言表達(dá)出來，針對行為而不是員工個人。它不應(yīng)該以憤怒或批判性的口吻表述，所給出的回應(yīng)，應(yīng)該是給員工提供一個學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會。

　　管理教練七步圖的每一步都與成果相連，以成果為導(dǎo)向。管理教練技術(shù)體系就是確保當(dāng)事人更快、更有效地將目標(biāo)變成成果。