煙草在線轉(zhuǎn)自慧聰網(wǎng)　　引：當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、一體化已成為中外企業(yè)謀求發(fā)展的必然趨勢(shì)；當(dāng)今世界，擁有超現(xiàn)實(shí)的思維、先進(jìn)的管理模式已成為中外企業(yè)加速發(fā)展的動(dòng)力。而這“必然趨勢(shì)”及“發(fā)展動(dòng)力”，無不來自于世界近百年管理探索、發(fā)展及升華推動(dòng)的結(jié)果。

　　站在世紀(jì)的交匯點(diǎn)上，我們回眸世界管理百年發(fā)展的歷程，無異于在檢閱著一支從無到有、從弱到強(qiáng)、逐步壯大，進(jìn)而整然有素且裝備日趨精良的軍隊(duì)。研究、剖析、回顧、總結(jié)這支軍隊(duì)發(fā)展壯大的百年歷史，展現(xiàn)在我們面前的是一道雖起伏不平，但閃耀著智慧光芒的軌跡。這道軌跡還將會(huì)繼續(xù)延伸，在新的世紀(jì)里綻放出更加耀眼的光芒。本文盤點(diǎn)了世界百年企業(yè)管理的成功秘訣，煙草企業(yè)的管理者也可以參考借鑒。

　　一、麥當(dāng)勞經(jīng)理不要太安逸

　　麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理”上，即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。

　　于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家明白了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動(dòng)管理”。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。

　　二、肯德基顧客監(jiān)督處處是

　　美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢？有一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的評(píng)定書，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評(píng)分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?

　　原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“特殊顧客”來無影去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。

　　三、比奇公司開會(huì)代表員工選

　　據(jù)了解，當(dāng)初為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢(shì)，美國比奇飛機(jī)公司從20世紀(jì)80年代中期以來建立了“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”的代表。當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。

　　當(dāng)這個(gè)提議交到“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”后，由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小組負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來了巨大效益。

　　四、斯太利工人自己管理

　　法國斯太利企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和作生產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。