煙草在線專稿　　引：在單機組作業(yè)“看板管理模式”下，機組建設往往會強于班組團隊建設。滋生出“管好自己的機組、看重好自己的個人利益”等等事不關己、高高掛起之思想，長期形成了“自己為自己打工”的個人文化，也隨之產(chǎn)生出了不少的個人英雄和刺頭。一旦“管不好自己的機組、個人利益得不到保障”時就開始牢騷滿腹、怨天尤人、潑婦罵街、破罐子破摔、消極怠工的不良現(xiàn)象，這就是禍害班組團隊建設的典型情形。殊不知，機組利益對其成員而言是整體利益，而對整個班組團隊來說，又是局部利益。過分強調(diào)機組利益，處處從維護機組自身利益的角度出發(fā)，常常就會打破班組內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他機組乃至班組團隊整體的利益，從而造成機組與機組，機組與班組之間的價值目標錯位，最終影響到班組整體目標的實現(xiàn)。

　　本課題首先從單機組作業(yè)在“看板管理模式”下，挖掘出影響班組團隊建設過程中所面臨的種種障礙與阻力，探索出建設好班組團隊、打造一支高效團隊的策略與期望。

　　一、影響班組團隊建設的障礙與阻力

　　（一）　看板管理的優(yōu)劣取舍成為管理者的心病

　　目前，大多數(shù)企業(yè)借助“看板管理”、引入競爭激勵機制，成功地扭轉(zhuǎn)了“吃大鍋飯，干好干壞干多干少一個樣”的平均主義局面，為企業(yè)增添了活力帶來了生機，創(chuàng)造了效益。然而員工歸屬感卻逐漸在下滑。根據(jù)馬斯洛層次需要理論，企業(yè)為了滿足員工需要，從改善安全作業(yè)條件入手，保障其生命安全與健康，以及精神文化需要包括為員工搭建晉升平臺和成長通道以滿足“自我實現(xiàn)”需要而做出了許多重要舉措。但員工對企業(yè)文化認同和班組團隊建設工作始終處于一種不高的起點上。舍去不當，容易導致回歸“吃大鍋飯”現(xiàn)狀；不舍，卻難以找到讓“員工主動為團隊做事”的平衡過渡點。只好維持現(xiàn)狀、止步不前。

　　（二）　企業(yè)各層面的獎勵設置對傾斜機臺、個人比例太重；班組團隊建設舉步維艱。

　　企業(yè)各層面種種勞動競賽、紅旗機臺、工人先鋒號還包括工資獎金核算中的績效目標和標桿目標等等都是傾向于機臺、個人，通過看板可一目了然。對于班組安全文化建設、團隊建設以及6S現(xiàn)場管理活動、設備要素評價、EHS體系及質(zhì)量體系運行與評審等等包括各種文件精神的傳達和學習，這些機臺和個人會不屑一顧的，往往還會產(chǎn)生厭惡感；總覺得班組所搞的這一切純粹是在擺花架子、流于形式、走過場、不誤正業(yè)；經(jīng)驗告訴他們，只要“我”這個機臺能高產(chǎn)、低耗、優(yōu)質(zhì)，就萬事大吉了。更可怕的是，對于為他們生產(chǎn)提供服務的后勤輔助崗位人員，認為是理所當然要為他們好好服務，偶爾還嫌他們沒有服務到位。長此以往，后勤輔助崗位人員工作激情逐步減退，同在一個班組團隊工作，產(chǎn)生出了兩個世界的感受，等等。班組團隊建設陷入困境：以“我”為中心的我行我素的人群出現(xiàn)；各種文件精神和需要學習的東西聽不進去，浮于水面，導致員工素質(zhì)低下；獎金設置不合理，在利益分配上易出現(xiàn)兩極分化，讓團隊整體和諧力下降、戰(zhàn)斗力不強、凝聚力分散、合作意識淡薄，各自占山為王。

　　在物欲橫流的當下，拿錢辦事有錢干活已成為人們的口頭禪，社會道德水準普遍下降，人生觀、世界觀瀕臨蕩然無存之境地；“北鈣南地”天經(jīng)地義地擁有了滋生的土壤；環(huán)境育人，時勢造英雄，特別是在為自己打工的文化背景下，管好自己，小富即安，天地自由變寬之思潮比比皆是！可悲的是，他們往往又管不好自己，沒有系統(tǒng)的思維邏輯，缺乏預見性的危機感和緊迫感，變得飄飄然、混混然！對于工作標準之要求視而不見，只好“見子打子”，打準了——偷著樂；打偏了——裝出一副怨天尤人的“苦瓜”表情。于班組團隊建設無疑是一種災難。

　　如何走出困境、遠離被動——讓員工自覺奔向“為團隊做事”的集體主義觀，這就是本課題需探討的話題。

　　作為高級管理層要高瞻遠矚，改變獎金分配方案，讓員工職業(yè)素養(yǎng)評價納入其中。眾所周知，個人獎勵和集體獎勵具有不同的作用，集體獎勵可以增強團隊的凝聚力，會使成員意識到個人的利益和榮譽，與所在班組團隊不可分割；個人獎勵在初期會體現(xiàn)出強烈的“鯰魚效應”激發(fā)團隊活力；中期可能會產(chǎn)生“疲勞”效應；長期就會產(chǎn)生個人“小算盤”效應；給團隊整體和諧力建設方面形成一種壓力，導致團隊協(xié)作力、凝聚力開始弱化。所以，我建議，在對職工獎勵時需要綜合考慮，既要承認個人在“單機組”作業(yè)中的指標績效，又要兼顧個人對團隊的付出，還要考慮個人自身職業(yè)素養(yǎng)；比如在團隊日常管理事務中、在面對外界各種檢查、評審、評級過程中，員工個人所作所為，可通過民主評議方式給予一定績效分值，最終構成機組或個人的整體績效。但要指出的是，如果適當弱化機組或個人獎勵，強化對團隊的整體激勵，也許就為團隊建設開啟了一條光明大道。

　　二、作為班組建設基層，必須要從打造團隊凝聚力入手、構建團隊合作意識、增長團隊士氣為目標，建設一支能征善戰(zhàn)的隊伍來

　　（一）　打造團隊的凝聚力。團隊凝聚力的最終形成必然是團隊精神表現(xiàn)最為突顯時期，團隊成員具備了強烈的歸屬感，每個成員都能不自覺地感受到自己是團隊當中的一分子，把個人執(zhí)行力和團隊整體執(zhí)行力緊密聯(lián)系在一起，對團隊成功的時候能感受到自豪，對團隊遇到困境的時候能感到憂慮。特別是在國企的改革發(fā)展進程中，如何打造團隊的凝聚力呢？首要的任務是要建設好班組團隊“辦事公開、民主管理”制度，讓制度在規(guī)定的軌道上健康運行，讓團隊的員工敢于、善于表達自己的意見，積極參與組織的決策。其次要建立良好的信息溝通渠道，暢通員工訴求指南，互通信息，化解矛盾；第三要著力加強班組團隊文化建設，弘揚社會公德、職業(yè)道德和個人品德。讓員工真正懂得三個珍惜：珍惜人生的經(jīng)歷與成就、珍惜人生的事業(yè)平臺、珍惜人生的親情與友情。

　　（二）　構建團隊的合作意識。團隊成員之間相互幫助、彼此敬重、寬容和信任，做到真誠合作、共同提高，共享利益得失、共擔責任，這就是團隊的合作意識。良好的合作氛圍是高團隊績效的基礎，是取得優(yōu)秀業(yè)績的重要支撐點。所以，在團隊建設中，我們首先要在團隊內(nèi)部積極營造融洽的合作氣氛。其次是團隊的負責人要積極倡導合作而不是鼓勵競爭。美國總統(tǒng)肯尼迪曾說：“前進的最佳方式是與別人一道前進”。成功的經(jīng)驗告訴我們，只有合作才能消除分歧，達成共識，建立一種互溶互信的管理模式。三是制定合理的規(guī)章制度及合作的規(guī)范。在一個團隊中，如果出現(xiàn)能者多勞而不多得，就會使成員之間產(chǎn)生不公平感，在這種情況下也很難讓合作有所進展。要想有效推動合作，管理者必須制定一個被大家普遍認同的合作規(guī)范，采取公平的管理原則。四是要強調(diào)大家的共同長遠利益，要求團隊成員以大局為重，設計一個共同的未來前景，使大家相信團隊可以實現(xiàn)目標，這樣團隊成員就不會計較眼前的一些得失，主動開展合作。五是要建立長久的互動關系。積極開展豐富多彩的業(yè)余文化生活包括戶外運動，讓團隊成員不斷增進相互之間的了解，及時消除一些不必要的誤會。

　　（三）　增長團隊士氣。拿破侖曾說過：“一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣”。在團隊建設過程中，我們要始終關注員工士氣，員工士氣的高低，決定員工擁護、排斥團隊目標；同時，利益分配的均衡與否、員工個人能力與特長能否有效發(fā)揮，都決定著團隊的士氣。作為管理者來說，首要的任務就是要深入到員工隊伍中去發(fā)現(xiàn)問題、找出癥結所在，及時修訂和完善班組管理和建設方面的相關制度，根據(jù)班組具體情況制定出操作性強、接受程度高的措施辦法，比如增加論功行賞、有錯必究的透明度，制定能充分發(fā)揮員工特長的方案，大力開展“結對子”、“交心談心”的活動，為需要班組的員工及時送溫暖，等等。讓員工發(fā)自內(nèi)心感受到團隊的溫暖，并產(chǎn)生出對工作的熱愛，把個人榮辱與團隊緊密連結為一體，進而迸發(fā)出強烈的敬業(yè)精神和高度的責任感。其次，大力弘揚企業(yè)“激情.精效”生產(chǎn)文化，加強員工隊伍心態(tài)與能力、關系與利益等方面的拓展培訓，塑造員工良好的陽光心態(tài)，激發(fā)員工提升能力的動力；讓員工知曉如何去營造團隊和諧的內(nèi)部環(huán)境，并能正確處理好個人利益與班組團隊利益及車間、廠部、公司、國家利益。讓團隊成員共同遵守“兩個至上”的行業(yè)共同價值觀。

　　三、團隊建設的期望

　　期望——李云龍所打造出的“亮劍”精神、一代偉人、管理大師毛澤東主席在全中國范圍內(nèi)塑造的信仰團隊；夢想——神話故事中編撰的西游記團隊。