煙草在線專稿　　引：本文主要講述當前湖南煙草IT業(yè)務外包的風險，筆者通過多個項目的親身經(jīng)歷對IT業(yè)務外包風險進行識別、分析，提出應對IT業(yè)務外包風險的長效機制。

　　一、當前行業(yè)IT業(yè)務外包風險產(chǎn)生背景

　　IT業(yè)務外包，是指客戶戰(zhàn)略性選擇外部專業(yè)技術和服務資源，將全部或部分IT系統(tǒng)或工作外包給專業(yè)性公司完成的服務模式。這是客戶整合利用其外部最優(yōu)秀的IT專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強客戶對外環(huán)境的應變能力的一種管理模式。順應企業(yè)信息化發(fā)展的大潮，湖南煙草商業(yè)系統(tǒng)在信息化建設初期結合企業(yè)實際，審時度勢、量體裁衣將企業(yè)的IT業(yè)務外包也就成為了企業(yè)信息化發(fā)展的一種必然選擇。在這種前瞻性管理思路的引領下，湖南煙草商業(yè)系統(tǒng)的信息化建設有了長足發(fā)展，從1998年的一張白紙，到2004年的全省的網(wǎng)絡、機房、小型機等硬件環(huán)境的改善，爾后的辦公自動化、營銷、專賣、客戶關系管理、煙葉收購等業(yè)務應用系統(tǒng)的鋪開，再到數(shù)據(jù)中心、一體化綜合平臺的整合深入等，湖南煙草信息化整體水平由量變到質變，一躍發(fā)展到行業(yè)前列。企業(yè)的運營與管理和信息化建設的關系也日趨緊密，企業(yè)信息化建設不斷促進著管理方式的創(chuàng)新，而管理思路的與時俱進又不斷推進著企業(yè)信息化建設。

　　信息化助力著湖南煙草管理方式的創(chuàng)新、上水平，在湖南煙草信息化發(fā)初期將IT業(yè)務外包無疑起到了舉足重輕的作用，這點不容置否。但當信息化建設發(fā)展到一定階段，尤其是目前企業(yè)信息化建設略滯后于管理思想和理念的創(chuàng)新步伐時，其外包的弊端就顯露頭角，外包風險被逐漸放大，隨著經(jīng)濟危機對外包提供商的影響加劇，IT業(yè)務外包的風險便不可小覷。

　　二、“鞭子效應”下的風險顯露

　　近些年，筆者經(jīng)歷了行業(yè)多個應用系統(tǒng)建設的全過程，在這些項目建設中時常感受到由業(yè)務外包引發(fā)的項目風險逐漸增加，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、整體風險：由于經(jīng)濟危機使得有些IT外包服務商可能會由于經(jīng)營管理不善而出現(xiàn)經(jīng)營困難。這個時候，服務提供商可能在財力資源、人力團隊、經(jīng)濟健康程度等都會出現(xiàn)較大的變動，這種變動小則只會影響服務質量，但大則可能會連累企業(yè)一同受損。其次是這些IT公司一旦在煙草行業(yè)取得一定份額之后，對其產(chǎn)品的研發(fā)往往失去動力，陷入停滯，長期不能更新?lián)Q代，尤其在一些新的技術方面投入不夠，使的通過外包獲得知識和技術的這一關鍵價值難以體現(xiàn)。

　　2、質量風險：IT服務要成為一種商品，就必須形成一套規(guī)范和標準，以約束買賣雙方，但目前IT外包服務領域既無統(tǒng)一規(guī)范也無公認標準，服務質量難以控制。且遵照現(xiàn)有的行業(yè)采購原則，許多人只不過將IT業(yè)務外包（信息系統(tǒng)項目）視為另一種商品采購。他們絕對是選眾多競爭標價中的最低價格，某些急于取得交易的服務提供商也會先以低于利潤水平的價格來取得項目。理所當然，企業(yè)也就很難得所需的服務質量。

　　2、需求溝通風險：國內大型軟件開發(fā)商出于成本戰(zhàn)略考慮，大多采用離岸開發(fā)、現(xiàn)場實施模式（核心技術人員在后臺進行基于產(chǎn)品的開發(fā)、改進，實施人員負責客戶方現(xiàn)場溝通和簡單的應用配置）。在形成適合多個或某個行業(yè)的通用型軟件產(chǎn)品后將通用產(chǎn)品推向客戶，在需求調研、改進維護等階段，實施人員會不斷的將客戶需求引向產(chǎn)品原型，以盡量減少在實施開發(fā)、后期維護工作的工作量。

　　3、資源風險：目前許多IT外包服務提供商在處理IT業(yè)務外包時，不再以服務為導向，而是把短期利潤作為業(yè)績考核的指標。在這種情況下，IT外包服務提供商一心想的是得到更多的客戶以擴大規(guī)模，以獲取更多收入，經(jīng)常在履行完畢一個合同前就把資源轉移到另外一個項目上。

　　4、安全風險：任何企業(yè)都有與其商業(yè)秘密相關的核心數(shù)據(jù)，把IT系統(tǒng)尤其核心信息系統(tǒng)的建設、運營和維護外包給IT服務提供商后，如何保證企業(yè)的商業(yè)秘密、核心數(shù)據(jù)不被泄露也是當前企業(yè)信息化發(fā)展到一定階段后日益敏感的課題。

　　5、費用風險：企業(yè)在進行IT外包決策時只是看到了明顯的成本減少，對于隨之而來的隱性成本卻沒有多少概念。對于隱性成本的數(shù)量、時間、控制或降低等關鍵問題都從來沒有考慮過。在經(jīng)濟危機發(fā)生后，很多企業(yè)認清了一個事實，就是IT業(yè)務外包能節(jié)省桌面上的成本，不一定能節(jié)約包括隱性成本在內的總成本。當前企業(yè)項目資金監(jiān)管日臻完善，IT業(yè)務外包產(chǎn)生的隱性成本也被逐漸控制，在企業(yè)信息化項目缺少了必要的資金支持時，IT服務提供商在提供服務時就會斷斷續(xù)續(xù)，嚴重時可能會停掉服務，輕則使項目進度滯后或服務得不到及時響應，重則直接終止項目或服務。

　　6、人員風險：企業(yè)信息化經(jīng)過轟轟烈烈的一段初期建設后，由于長期的業(yè)務外包關系，行業(yè)內不少專業(yè)技術人員對技術創(chuàng)新和前瞻性研究不深，不能及時滿足業(yè)務和管理部門新的應用需求；對技術和業(yè)務管理的融合度不夠，難以有效推進信息化的發(fā)展。過度地依賴外包公司技術人員從而逐漸喪失自身的學習和動手能力，而崗位職責的定位使其又不能有效熟悉、了解行業(yè)各類業(yè)務，造成企業(yè)信息專業(yè)人員技術退化，難以起到業(yè)務溝通需求設計的橋梁作用、對外包服務提供商服務質量的監(jiān)督也力不能及。

　　7、整合風險：在不同的部門之間，實現(xiàn)數(shù)據(jù)及應用的資源整合與共享是當前及下階段湖南煙草信息化建設的重要任務，由于應用系統(tǒng)建設的業(yè)務外包，各外包提供商開發(fā)平臺各異、流程開發(fā)工具不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)異構等問題，是后期資源整合時需直接面對的風險。對于信息資源整合的風險防范必成為湖南煙草信息化建設急需應對的課題。

　　綜上所述，這些風險問題的產(chǎn)生的直接原因，都是過度依賴外包所致，而當前企業(yè)在對這些風險問題的處理上，正偏向與逐步加大對外包服務提供商的依賴，用利益鏈去平衡。這又加大企業(yè)信息化建設受限于外包服務提供商的風險，盡管也許外包服務商能夠提供企業(yè)或缺的能力或資源，但如果外界環(huán)節(jié)有所變化，利益鏈不能保持平衡，過分依賴外包服務商將使企業(yè)將面臨無法掌控的風險，而這些絕非是現(xiàn)階段企業(yè)選擇IT業(yè)務外包的初衷。

　　三、風險應對建議

　　IT業(yè)務外包最主要的挑戰(zhàn)是企業(yè)在不同的經(jīng)濟環(huán)境時期下可能會有不同的管理架構。之前企業(yè)在選擇IT業(yè)務外包時，主要是想通過外包獲得先進的管理思想、技術等知識，用于穩(wěn)步提升湖南煙草商業(yè)系統(tǒng)的信息化管理水平。但隨著外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟危機的加劇，外包的核心價值也隨之變化。因此，跟隨經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)業(yè)務轉型的動作可能會更多、更大、更快。這個時候，如果作為業(yè)務推動引擎的IT支持，由于在外包后不能與公司戰(zhàn)略目標同步更新的話，將可能會成為企業(yè)生存與否的最大攔路虎和關鍵所在，要做到防范于未然就應該改變行業(yè)當前的IT業(yè)務外包策略，建立適應于當前及利于今后企業(yè)發(fā)展的IT業(yè)務外包策略。

　　其一、確立符合企業(yè)長期利益的IT業(yè)務外包戰(zhàn)略。湖南煙草IT外包的核心價值不應僅僅注重在外包過程中通過業(yè)務外包傳遞的知識和技能促進企業(yè)進一步發(fā)展，而更應該注重從外包商處汲取知識和養(yǎng)分來培養(yǎng)自己的內部團隊，這才應該是適合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略利益的。湖南煙草信息化建設已發(fā)展到一定階段，當前從IT業(yè)務外包汲取的理念與技術已跟不上企業(yè)管理不斷上水平的步伐，對于湖南煙草信息化的發(fā)展已捉衿見肘、黔驢技窮，很難達到進一步支撐湖南煙草信息化建設發(fā)展的需要。

　　其二、明確外包的目標。企業(yè)通過外包應該實現(xiàn)達到那些目的，是為了降低成本，還是提高工作效率；是為了提高競爭力，還是希望獲得先進技術；是為了將優(yōu)先的資源用于戰(zhàn)略性活動，還是增加企業(yè)價值；是為了規(guī)避責任，還是轉移風險；是為了短期達到立竿見影的效果，還是為了長期發(fā)展的利益。只有明確的外包目標，才能制定出促進外包核心價值的體現(xiàn)具體方案。

　　其三、自定企業(yè)的外包原則。不要糾結在核心業(yè)務與非核心業(yè)務上，應根據(jù)需求原動力的時效性決斷。筆者建議對需求抽象而總體需求量不大的IT業(yè)務，最好“自己”做，凡是通用技術、產(chǎn)品，如IM工具、企業(yè)網(wǎng)站、郵件系統(tǒng)、硬件及網(wǎng)絡設備采購、維護等最好外包；需求變化特別快而且不定期的IT業(yè)務，如數(shù)據(jù)挖掘業(yè)務，領導可能隨時提出，而需求又不確定，業(yè)務量也不大，最好“自己”做，但需求量比較大且穩(wěn)定的業(yè)務，最好外包出去；要求響應時間在可允許范圍內的業(yè)務，盡量外包，而對那些雖然技術含量不高，但要求響應時間極快的業(yè)務不要外包。

　　其四、選定或打造自身的開發(fā)平臺和開發(fā)工具。國外企業(yè)大多選擇外包基本都是基于企業(yè)統(tǒng)一的開發(fā)平臺和開發(fā)工具，在理清自身業(yè)務需求后，按照既定的企業(yè)IT架構將全部或部分業(yè)務系統(tǒng)的開發(fā)工作外包，因而不影響到后期對IT資源的整合和治理。現(xiàn)階段湖南煙草信息化建正面臨著信息資源整合的難題，有且只有擁有自己的平臺和開發(fā)工具后才能朝著自主創(chuàng)新的思路上邁進。

　　其五、加強企業(yè)自身技術人才隊伍建設。從05年公開招聘起企業(yè)每年都有引進一些信息類專業(yè)人員，若企業(yè)缺乏重要的運維人員，可讓內部員工和外包提供商的技術高手一起工作，若缺乏項目管理專家，可讓準備將來要負責這個職能的內部員工和項目經(jīng)理（如果項目經(jīng)理來自外包商）一起工作，不斷從外包商處汲取知識和養(yǎng)分來培養(yǎng)自己的內部團隊，已實現(xiàn)外包的核心價值。

　　通過現(xiàn)有外包業(yè)務練兵，培養(yǎng)企業(yè)自己的核心技術人員，待企業(yè)整體信息化戰(zhàn)略確定、自身的開發(fā)平臺和工具成熟后，分而治之，把雞蛋從一個籃子里取出，將依賴性外包轉變?yōu)檫x擇性外包，企業(yè)當前面對的IT外包風險就會降低或轉移，信息化推進的管理創(chuàng)新也將演變?yōu)樽灾鲃?chuàng)新。

　　四、結語

　　企業(yè)之所以選擇IT外包，簡單的說就是因為自己無法做或是讓別人做更劃算，但需要特別指出