煙草在線專稿　　引：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人”，在現(xiàn)代市場競爭日趨激烈的形勢下，如何使企業(yè)每個員工都主動、積極、高效地工作，企業(yè)做到“吸引人，激勵人，留住人，發(fā)展人”，在市場競爭的浪潮中穩(wěn)住“下盤”，建立科學(xué)的員工激勵機(jī)制尤為重要。本文從建立基層員工激烈機(jī)制的意義、當(dāng)前激勵機(jī)制現(xiàn)狀的分析以及如何建立和完善基層員工激勵機(jī)制三個方面進(jìn)行了探討。

　　一、建立基層員工激勵機(jī)制的重要意義

　　基層煙草企業(yè)是煙葉生產(chǎn)、卷煙銷售和專賣管理的最前沿，是行業(yè)發(fā)展的根基，是生產(chǎn)經(jīng)營和實(shí)現(xiàn)效益最直接的承擔(dān)者和創(chuàng)造者。隨著現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)、現(xiàn)代卷煙流通建設(shè)的加快及專賣管理不斷加強(qiáng)，建立完善的基層員工激勵機(jī)制，不僅能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工不斷進(jìn)行自我完善，努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)營的效益，而且對于企業(yè)能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和建立一支素質(zhì)良好的員工隊伍，對于促進(jìn)現(xiàn)代煙草企業(yè)的改革和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)煙草行業(yè)“持續(xù)、健康、穩(wěn)定、和諧”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)有著十分重要意義。

　　二、現(xiàn)有基層煙草員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀

　　當(dāng)前，大多數(shù)縣級局（營銷部）根據(jù)實(shí)際制定了相應(yīng)的員工激勵機(jī)制，這對于提升員工積極性，促進(jìn)員工成長方面起到了一定作用。但由于煙草行業(yè)體制、工作環(huán)境等諸多因素的制約，這些激勵機(jī)并未完全發(fā)揮應(yīng)有的作用，相反導(dǎo)致部分員工出現(xiàn)了抵制情緒。從總體來看，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：

　　㈠激勵方式單一。單一的激勵方式不可能滿足各層次員工的需求，當(dāng)前，多數(shù)基層煙草部門主要采取金錢獎勵的形式，忽略了精神獎勵和職位獎勵，普遍采取“一刀切”的方式，沒有對不同員工的差異化需求行進(jìn)深入分析。

　　㈡績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。企業(yè)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，未對員工的個性需求進(jìn)行認(rèn)真分析，未對不同部門、不同崗位、同一崗位不同工作效果的考核進(jìn)行差異化區(qū)分，并且考核之后仍是以同一種方式進(jìn)行獎勵或懲罰，無法完全體現(xiàn)出個人的工作價值。久之，考核執(zhí)行力度不到位，不僅打擊了部分員工的積極性，更甚至導(dǎo)致員工認(rèn)為績效考核是一種擺設(shè)。

　　㈢晉升通道與退出機(jī)制不健全。一方面，由于“人情關(guān)系”、“排資論輩”、缺乏科學(xué)的績效評價體系等多種因素影響，干部退出機(jī)制不暢，存在“能進(jìn)不能出”、“能上不能下”的不良現(xiàn)象。另一方面，晉升渠道相對單一，只要提拔員工，就往管理職位上提拔，未能把管理職位晉升和專業(yè)技術(shù)職位晉升區(qū)分開。同時，專業(yè)技術(shù)性職位在企業(yè)的地位、待遇與管理職位相比差距仍然較大，未受到充分重視。

　　㈣缺乏競爭性環(huán)境。未能引入現(xiàn)代化企業(yè)的末尾淘汰機(jī)制，多數(shù)員工認(rèn)為只要不犯嚴(yán)重錯誤，一樣可以拿相同的待遇，就算沒能力和業(yè)績也可以端一輩子“鐵飯碗”。長此已久，優(yōu)秀員工積極性受挫，要么產(chǎn)生懈怠心理和埋怨情緒，要么離開企業(yè)另謀高就，導(dǎo)致企業(yè)人才數(shù)量下降。

　　㈤缺乏長期激勵機(jī)制。多數(shù)企業(yè)對基層的員工激勵機(jī)制只是將工資、福利等物質(zhì)激勵放在首位，過度注重現(xiàn)實(shí)直接激勵，相反在培養(yǎng)員工對單位的忠誠度、員工長期發(fā)展等方面，缺乏對的長期性、系統(tǒng)性的激勵，沒有把對員工進(jìn)行長期激勵納入到應(yīng)當(dāng)采取的激勵措施中。

　　三、建立基層員工激勵機(jī)制的途徑

　　針對現(xiàn)有煙草基層員工激勵機(jī)制存在的諸多問題，我們要切實(shí)從企業(yè)自身發(fā)展實(shí)際出發(fā)，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)一步創(chuàng)新機(jī)制，建立以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)發(fā)展的“雙贏”。

　　㈠激勵差異化，注重物質(zhì)激勵和精神激勵“兩方兼顧”。針對不同員工采取差異化的激勵措施。如對于基層薪酬較低，或者其偏向于物質(zhì)激勵的員工，則側(cè)重于對其生理需求和安全需求上的激勵；對于薪酬較高、需要更高發(fā)展的員工，則側(cè)重于對其社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。員工的需求復(fù)雜多樣，企業(yè)的激勵措施也要因時而變、因人而異，更加具有針對性，才能更具成效。

　　㈡遷升多樣化，推動職務(wù)和職稱（職業(yè)資格）“雙梯晉升”。建立職務(wù)、職稱（職業(yè)資格）“雙梯晉升”通道，使在技術(shù)或業(yè)務(wù)方面有專長的員工不必“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”，做到量才適用，各得其所。企業(yè)其針對不同崗位設(shè)定不同的發(fā)展途徑，如設(shè)立“管理、技術(shù)、工人”三個崗位系列，三個崗位系列中均分布有崗級較高的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位（不占用領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)）和崗級較低的普通崗位，各個崗位都能夠在屬于自己的序列上不斷上升，隨著崗位的不斷上升，薪資上也得到體現(xiàn)，自身價值同時也得到實(shí)現(xiàn)。

　　㈢工作豐富化，搭建平級交流和掛職鍛煉“兩個平臺”。加大員工定期平級交流、掛職鍛煉的力度，為員工的職業(yè)發(fā)展提供新的平臺。通過“上掛”，使工作有更大權(quán)力，承擔(dān)更多的監(jiān)督、管理和決策責(zé)任，使員工對工作有控制感，得到有挑戰(zhàn)性的工作；通過“平級交流”，減少由于員工長期從事一項工作可能產(chǎn)生的枯燥乏味感覺，增加員工的新奇感、求知欲，不斷豐富員工的視野和閱歷，進(jìn)而激發(fā)員工的工作熱情。

　　㈣培訓(xùn)系統(tǒng)化，實(shí)現(xiàn)員工個人和單位發(fā)展“兩個提升”。

　　1.提供個性化培訓(xùn)。在全面掌握員工信息的基礎(chǔ)上，針對員工的年齡、性格、學(xué)歷、技術(shù)能力、工作績效等，量體裁衣進(jìn)行分類培訓(xùn)。一方面，加大對文化知識、業(yè)務(wù)技能不高的老員工進(jìn)行培訓(xùn)，督促老員工不斷更新知識。另一方面，對于年輕、知識型員工，結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展需求實(shí)際和其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，給予提供其獲得職業(yè)資格證書和選送進(jìn)修的機(jī)會，鼓勵其脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)歷，進(jìn)一步挖掘其發(fā)展前景，建立人才儲備庫。　　

　　2.合理分配教育培訓(xùn)資源。堅持眼睛向下、重心下移，將教育培訓(xùn)作為一種激勵手段向基層優(yōu)秀員工傾斜，增強(qiáng)基層員工對企業(yè)的歸屬感和自身的成就感，進(jìn)一步激發(fā)其工作主動性和創(chuàng)造性。

　　3.教育培訓(xùn)與利益分配掛鉤。將教育培訓(xùn)的經(jīng)歷和成果作為績效考核的重要部分，與員工薪酬增減掛鉤，并作為在職稱評定、干部選拔、職務(wù)晉升等方面的重要參考條件，促使員工從“要我學(xué)”變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，更大程度地激發(fā)員工潛能的發(fā)揮。

　　㈤考核動態(tài)化，促進(jìn)日常考核和員工積極性“兩個互動”。打破目前的身份管理，實(shí)現(xiàn)崗位管理，同工同酬，同時實(shí)現(xiàn)以“一崗多薪、動態(tài)管理、崗變薪變”的薪酬機(jī)制，充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。

　　1.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。按照不唯身份，不唯資歷，不唯學(xué)歷，不唯職稱及責(zé)、權(quán)、利對等的原則，變身份管理為崗位管理，逐步縮小不同用工性質(zhì)員工待遇差別。建立崗級、薪酬對應(yīng)表，實(shí)行崗級工資制，按崗級定工資，實(shí)行易崗易薪，體現(xiàn)崗位和勞動的差別。

　　2.設(shè)立科學(xué)的考核評價指標(biāo)。績效考核的評價指標(biāo)要根據(jù)本單位的年度目標(biāo)任務(wù)和具體崗位工作實(shí)際科學(xué)設(shè)定，通常用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反映等具體指標(biāo)來進(jìn)行評價，以消除考核結(jié)果的主觀偏差，　提高評價工作的可操作性。

　　3.考核中引入員工能力評價機(jī)制。在開展績效考核過程中，引入員工能力評價機(jī)制，形成由領(lǐng)導(dǎo)班子對部門負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人對部門員工的兩級評價方式，針對被考核人在工作中暴露出的問題進(jìn)行討論分析，并把問題根源和改進(jìn)措施通過面談的形式反饋給被考核人，指導(dǎo)和督促被考核人及時改進(jìn)、完善。

　　4.強(qiáng)化考核結(jié)果的應(yīng)用。每季度或每月進(jìn)行一次績效考核，把考核的結(jié)果與績效工資、職務(wù)升降、福利分配等激勵措施掛鉤，拉大考核差的員工與考核好的員工的所獲得利益的差距，充分發(fā)揮考核的懲獎作用。

　　5.加大考核二次分配。在上一級主管部門績效考核分配基礎(chǔ)之上，要進(jìn)一步嚴(yán)格管理考核，將職工績效工資與任務(wù)目標(biāo)和基礎(chǔ)管理各項工作考核掛鉤，從年度任務(wù)目標(biāo)考核、責(zé)任目標(biāo)考核、綜合工作管理考核三個層面繼續(xù)強(qiáng)化分配的差異性，做到“多勞多得，不勞不得，少勞少得”，打破吃“大鍋飯”分配模式，刺激員工工作積極性。

　　總之，激勵的方式多種多樣，只有結(jié)合本企業(yè)的背景和文化氛圍，建立起一整套的科學(xué)公平的薪酬體系、考核體系、培訓(xùn)體系和選拔任用體系，并根據(jù)員工的實(shí)際情況，合理運(yùn)用各種激勵方法，才能不斷優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，做到人盡其才、才盡其用，更好地促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。