煙草在線專稿　　引：卷煙上水平首先是內(nèi)部管理上水平，員工執(zhí)行力是內(nèi)部管理最核心的體現(xiàn)，沒有執(zhí)行，再精巧的制度設(shè)計也只是空中樓閣，鏡中花月，毫無意義。

　　執(zhí)行力簡單而言，應(yīng)該涵括五方面之內(nèi)容：“員工知道干什么、怎么干、干起來覺得順暢、知道干好之后有什么好處、知道不干或干不好會有什么壞處”，一個企業(yè)要有執(zhí)行力，這些方面缺一不可，怎么做到呢？筆者有以下想法：

　　一是要有明確目標(biāo)，可推行“工作單制”。工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單制不可濫用，常規(guī)工作目標(biāo)之確定應(yīng)以ISO及績效考核管理辦法為坐標(biāo)，否則會徒增工作量，工作單可僅限于如下情形：一是跨部門協(xié)作時。由于各部門都有自己的重點工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。尤其是在卷煙配送、內(nèi)管、辦公室發(fā)文、“三項檢查”等牽涉到諸部門會簽、協(xié)商、協(xié)調(diào)事宜時，信息不對稱、溝通成本高導(dǎo)致推諉扯皮等現(xiàn)象極易出現(xiàn)，辦公會、部門聯(lián)合例會等欠缺靈活性，電話溝通則失之于歧義過多，要兼顧效率和準(zhǔn)確，格式化的工作單制筆者覺得是可備之選。二是中層干部給執(zhí)行者下達(dá)指令時。由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢詳問，造成執(zhí)行不力。例如，某部門負(fù)責(zé)人按照領(lǐng)導(dǎo)指示對部門人員說：“請你寫一個近期工作匯報，下個月會議上要用。”　這就是一個不明確的指令。應(yīng)該說明會議級別、性質(zhì)以確定匯報的行文格式和詞句風(fēng)格，應(yīng)該說明領(lǐng)導(dǎo)意圖以便給匯報定調(diào)，應(yīng)該說明需突出強調(diào)的工作重點以便在內(nèi)容上有所側(cè)重，應(yīng)該說明誰來擬初稿、誰來審核以便早作準(zhǔn)備，應(yīng)該限定最后期限以便擬稿人合理安排時間。這些都可以用工作單形式一一羅列清楚。

　　二是要講究方法，可推廣制作“工作手冊”。“授之以魚不如授之以漁”。筆者覺得，對于提高執(zhí)行力而言，方法永遠(yuǎn)比思想重要，執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。每個部門都有經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)骨干，他們往往懷揣巧對各式難題的“絕招”，經(jīng)常能于無聲處顯身手，這些好方法、小竅門若能在部門內(nèi)部推而廣之，對提高員工執(zhí)行力很有裨益，常規(guī)性的所謂組織培訓(xùn)班、“手把手”言傳身教等耗時費力，且往往說了就忘，下次再犯。諄諄教誨只有變成白紙黑字才會讓人如沐春風(fēng)，所以有必要鼓勵各部門自行制作屬于自己“譜系”的工作手冊，專門把有用的經(jīng)驗碎片整合起來，呈現(xiàn)出來，并定期召開部門例會及時總結(jié)補訂，運用到實踐中。這樣的“利其器”工作表面看來額外付出了人力和時間成本，實際上“磨刀不誤砍柴工”，制作修訂工作手冊時失去的，早晚會在工作成效和舒心度上還回來，而且文本化的指導(dǎo)手冊是長期思考和實踐濃縮起來的精華，往往可以彰顯某個部門集體智識和習(xí)慣的傳承，捧在手中，心中自然泛起某種“同情的感動”，這對提高部門歸屬感和凝聚力十分有用。最后，對于如何使手冊更好地發(fā)揮作用，這里還想補充幾點：一是工作手冊的行文應(yīng)盡量拒絕咬文嚼字，堅持能看懂就行原則；二是手冊之制定修改無需按公文流程，只要部門通過且不違背整體原則，想改就改；三是手冊應(yīng)易于攜帶，長篇累牘看著費力，用起來也麻煩。

　　三是注重流程。目前，在流程管理上有ISO質(zhì)量管理體系以及若干個績效考核配套設(shè)施，制度建設(shè)已十分完備，主要是制度執(zhí)行不合理。不合理的原因有兩個：一是外行管內(nèi)行，二是責(zé)權(quán)利不對等。外行管內(nèi)行主要表現(xiàn)在人員能力和部門職能不匹配，“術(shù)業(yè)沒有專攻”，專業(yè)性強的工作不是不想執(zhí)行，而是無法執(zhí)行。責(zé)權(quán)利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到領(lǐng)導(dǎo)那里，現(xiàn)在會議開得越來越多，需要議決的事項越來越多主要也是這個原因。徹底解決這兩個問題是一個浩繁艱巨的執(zhí)行力體系改造工程，在這里筆者也不是專業(yè)的，越俎代庖也只能憑感覺提一點小建議：那就是部門之間要強化支持功能，淡化管理功能。職能部門不存在誰管誰的問題，例如費用審批，職能部門的每一筆錢該不該花還是應(yīng)該由分管該業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)說了算，財務(wù)部門一是做好審核票據(jù)真實性和合理性，二是確保不超出預(yù)算即可，這兩樣工作就是支持而非管理，還有就是人事招聘和辭退，由誰來評價一名應(yīng)聘者或員工的好與壞、是否適合呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該由人力部門、考核部門和各職能部門共同協(xié)商，作出評價，而不應(yīng)先入為主地認(rèn)定“這事由誰來管，我在旁只是給點意見和建議”，部門分工是為了更好地合作，合作的前提是建立相互支持的心理預(yù)期。

　　四是強化激勵。關(guān)于這個，重點是要“拒絕崇高”，激勵機制的描述首要的是簡潔易懂，最好能夠形象化，讓大家打心眼里明白“干好了有什么好處”。因為就筆者淺薄的見識看來，一個人盡管明知道某件事情對他很有利，但是他如果看不懂這個“有利”是如何達(dá)致的話，他基本也不會對這個事情懷有好感的。這也是司法程序要講究“看得見的正義”的原因，司法僅給當(dāng)事人以“正義”的結(jié)果是不夠的，還要將正義程序化，被他看得見、看得懂。企業(yè)激勵也是一種正義（物質(zhì)正義）分配的機制，因此異曲同工，其措施也非常有必要讓員工都了解、看懂、喜歡。簡單而言，就是，激勵措施不能被束之高閣，要把與員工利益最密切相關(guān)的部分從文件里釋放出來，用最通俗易懂的形式提煉、組織起來。