煙草在線專稿　　引：當前，煙草行業許多工業企業都在積極開展和探索抓特色班組文化建設。常言道：“企業千條線，班組一針穿”，可見，班組之責在企業管理工作之中的重要作用。其實，在某種程度上來說，一個企業的管理水平如何取決基層的班組管理，因為企業百分之七十的問題都暴露在基層。那么，如何才能將“特色班組”建設有“特色”呢？筆者認為，主要就是咬定“特色班組”建設不放松，在“規定動作”上“自選動作”，從內而外創新和延伸“班組細胞工程”內涵。由此，筆者大膽設想出一種新的文化管理模式――360度班組文化管理模式。無論可行性與可操作性如何，筆者都期盼與各位前輩老師共同探討。

　　一、360度班組文化管理模式的內涵

　　對于360度班組文化管理模式的內涵，筆者想粗淺地這樣概括：360度為圓形從0度再到0（360）度的一個滿弧，取義為從0開始，實現無缺陷的360度圓滿。360度也即為0度，其義相通。無論是從0回歸0，還是從0走到360，都能形象地展示出班組文化建設落地留痕的運動軌跡。雖言不盡義，但最終目的就是讓文化建設落地留痕。

　　二、360度班組文化管理模式方案設想

　　1、360解讀：3個標準化建設支撐，6項特色內容塑型，健全“0度”文化保障管理機制。

　　2、方案實施步驟：

　　⑴標準化建設三部曲；

　　⑵“六型班組”創建進行時；

　　⑶“0度”文化保障體制目標修煉

　　3、方案表現形式：標準化＋特色。即以標準化管理為階梯，以特色文化為支點，以文化保障機制為支撐，實現標準化建設和特色文化的相融共生。

　　三、實施360度班組文化管理模式的必要性與特殊性

　　筆者以為，煙草行業在歷年來的班組文化管理與建設中，都取得了可喜的成績，無論在模式或方式上的效用都無可厚非。但對于企業的子文化體系，只有母文化的招式與技巧還不夠，還必須打通自已的“任”、“督”二脈。也就是說班組文化建設不光要有繼承，還要有創新；不光要有其形，還要有其意。心領神會，形意相容，融會貫通，舉一反三，才能讓內在的根本作為支持，才能發揮精妙招數的力量。而“標準化＋特色”的班組文化建設方案，正是在紅遼公司企業文化和諧融入的基礎上，在特色班組文化建設成果轉換的基礎上，推動“家園文化”的傳承與創新，實現“本土化”發展。

　　四、打造360度班組文化管理模式的路徑

　　（一）標準化建設三部曲

　　學習以“標準”開始。一是要把標準明確化。可將“標準”以資料形式發放到員工手中，讓員工在思想上烙下“標準”的印記，知道“標準”并不是遙遠的、不可捉摸的東西，使員工在對“標準”試學而學的過程中，領悟“標準”的價值所在和學習的必要。例如對安全文化中最平常的“停電”這個概念的理解，極個別員工認為只要斷開開關就是把電斷掉了，也就可以對設備進行停電操作了，而“標準”規定，在對停電設備進行操作時必須“先驗電，再操作”，讓員工明白在未驗電的情況下設備應視為“有電”這一道理，使員工明白停電雖然簡單而“過程”不再簡單。二是要把標準精確化。把員工對“標準”的不理解之處和員工工作上的不標準之處進行收集和整理，找出員工對學習“標準”的熱點和難點所在，結合崗位工作實際制定學習計劃，引導員工從對“標準”的抵觸到對“標準”的學習，從對“標準”的漠視到對“標準”的執行，讓員工對“標準”知識的學習以水到渠成的方式步入制度化軌道。

　　習慣以“標準”改變。改變習慣難，改變不良習慣更難。班組在開展標準化建設中，要把改變不良工作習慣作為對員工“標準”學習的延續和鞏固，可通過開展“我來做‘標準’”、“設備操作規程演練”、“行為規范大家談”及質量“標準”專項檢查等活動，讓員工主動進行“對標”檢查，自覺糾正不良習慣，促使員工從行為上，從細節處做到學中改、改中學，并把對不良行為的改變作為檢驗員工對“標準”學習效果的重要方法，強化員工對“標準”的掌握和執行。

　　制度以“標準”建立。“標準化”重在執行，強在建設。只有在對“標準”進行制度完善的基礎上，才能持久深入地開展好標準化建設工作。班組要結合崗位工作實際，以推進基層企業文化落地生根為重心，對照“標準”要求，建立和完善班組標準化建設工作制度，強化對“標準”的知識學習，才能使標準不成為空洞的一紙規定，而真正在規范化、標準化的基礎上，落地留痕。

　　（二）“六型班組”創建進行時

　　1、生產安全型。要給員工灌輸一種“沒有不可能發生的事情”的安全觀念。通過各種載體、手段或演練、培訓活動，把先進的管理理念、安全規定、安全技能，潛移默化地影響或融入到每個員工的頭腦中，提高安全預知和預防能力，營造出良好的班組安全文化氛圍。

　　2、質量效益型。牢固樹立“開發與節約并重、節約優先”的理念，以創建“節約型企業”、實現節約發展為目標，落實指標責任，加強班組考核；強化全員節約意識，積極開展勞動競賽、合理化建議、增產降耗等活動，充分利用小發明、小創造、小革新等，搞好工序質量控制，降低生產能耗。努力把班組建設成為優質、高效、節約的“低耗單元”。

　　3、人員技能型。以技能競賽為平臺，以培養技能人才為目標，以提高員工自主創新能力為目的，助推創建活動上水平。廣泛開展崗位練兵、崗位培訓、崗位成才、師徒幫帶和技術技能交流等活動，努力把班組建成人人立足崗位，勤學苦練，提高技能，勇攀高峰的技能型班組。以合理化建議及技術創新活動為依托，提高員工創新水平，推動優秀技術創新成果轉化。

　　4、管理領跑型。班組長的帶動能力的強弱，直接影響到車間最基層工作開展的順利與否，換句話說，班組長就是基礎管理工作開展的基層領跑者。筆者認為，領跑效果應該體現在以下三個方面：一是以身作則的形象樹立，這樣才能贏得員工的擁護和愛戴，做事和說話才有人聽、才有人做。二是關心團隊成員的親和力要主動與員工溝通交流，了解團隊中的每一位員工的特點，為他們排憂解難，幫助他們成長，提升員工對班組長的認知和認可。三是自身綜合素養的示范作用。班組長這個崗位可不是耍耍嘴皮，動動腦那么簡單，他應該是一個復合型人才，這樣才能夠發揮　“兵頭將尾”的作用，以領跑者的號召力和引領作用推動班組文化建設的提升。

　　5、學習創新型。一是要創新學習方式，開設以講、學、論為宗旨的“百家講壇”，利用空閑時間，把操作中遇到的問題、學習新知識中的難點拿到桌面上，誰覺得自己這方面掌握的好誰就給大家講解，可以互為補充，可以即興發言、可以當場質疑。有講、有學、有討論，將平面的紙上談兵立體化、多維化，不拘時間、不拘地點、不拘形式，有問就有答，形成濃厚的學習氛圍，把學習變為工作的加油站。二是創新思維方式。曾經有人這樣說：創新是智者的思考，而轉變才是勇者的戰斗，智慧得確可以讓我們遠見卓識、經天緯地，但是如果能把這樣的遠見卓識在現實生活中得以復制，那才真正稱得上是勇者。其實創新與轉變，是需要我們共同來努力的，企業的慣性是執行創新的絆腳石，這需要我們大家的責任、勇氣，還有擔當。換一種思維，便是海闊天空。

　　6、團隊和諧型。一個和諧的團隊，首先能夠讓員工感覺到很安全，愿意分享自己真實的想法和感受，同時人與人之間也能夠彼此接納，相互鼓勵與分享；其次，能夠使員工對團隊目標有較高的認可，認同工作的價值，有較高的工作投入，同時高投入的員工相互影響，最終促成高效能的團隊。另外，要牢固樹立“和諧發展”的理念，以實現班組和諧發展為目標，組織員工開展特色班組文化活動，強化民主管理，落實班務公開，努力把班組建設成為員工愛崗敬業、奮發向上、團結互助的“溫馨小家”。

　　（三）“0度”文化管理保障體制目標修煉

　　“0”的概念從何而來呢，主要來自三個方面：一個是一切從零開始，即“一開始就正確地工作”，“做正確的事”，就是讓員工所做工作與本企業發展目標無偏差。一個是把問題降到零，即“第一次就把事情做對”，“正確地做事”，就是讓員工自覺主動查找和解決問題，把問題降到“零”水平。最后這個“零”可以理解為企業的戰略目標或戰略取向，即和諧、恒久狀態。

　　博大精深的中華傳統文化早已給了我們深刻的啟迪。“零”所描述的是企業管理、運行、發展起于“善”達于“善”的動態過程和節點狀態。一張太極圖鮮明而又深刻地闡釋了陰陽“兩儀”相隨相依、相克相生關系，揭示出一切事物的發展變化若能保持“陰陽”完美結合，進而達到高度和諧，必然可以順利、堅固而彌久。《易經》正好說明了“與時俱進”、“時時新茍日新　又日新”的大易精神。只有在不斷的“變”與“通”動變中，著眼于和諧，永續發展，文化才會長青。

　　綜上所述，要抓好特色班組文化建設，就要準確地把脈好班組“七寸”所在，發展有“本土特色”的企業基層文化。360度班組文化管理模式方案的初步設想，盡管有很多不盡人意和拙筆之處，但筆者仍然希望可以拋磚引玉，以期尋求到我們企業班組文化建設創新工作中的更多精彩！