煙草在線專稿　　引：HLT是High　leverage　training的縮寫，即高成效培訓，高成效培訓旨在通過采用一種指導性的程序設計確保培訓的有效性，提升企業的智力資本。本文結合當前營銷培訓實際分析存在的問題，創新采用HLT培訓理論，從培訓戰略的確立，培訓對象的分類，培訓內容的設計、培訓方式的選擇、培訓效果的評估，以及對培訓工作后期的改進等一系列程序，試圖利用培訓實現營銷隊伍和零售終端雙核驅動，建立一套適合煙草流通企業營銷人才發展戰略的培訓體系。

　　隨著中國加入WTO，煙草流通企業面臨著行業體制改革，內、外部競爭加劇，以及日益復雜的經濟環境帶來的挑戰，企業在不斷通過更嚴格的招聘甄選人才的同時，也要通過不斷更新培訓戰略育人、留人，保持自身的競爭優勢和領先地位，HLT培訓（高成效培訓）理論強調企業應將培訓關注的要點要從教會參訓人員掌握具體的技能，轉變為創造智力資本的一個途徑，煙草流通企業的智力資本不僅包括了卷煙營銷網絡從業人員，還包括了零售終端，為使企業智力資本價值最大化，企業的人才發展戰略適應行業整體發展的需要，建立一套適應煙草流通企業發展的HLT培訓體系勢在必行。

　　一、營銷培訓面臨的困局

　　（一）培訓覆蓋面較窄

　　煙草行業是一個壟斷企業，績效和競爭機制不夠完善，不少企業對于員工培訓不夠重視，不少從業人員也沒有繼續再深造的主觀意愿，因此，營銷人員僅受到很少的培訓，或者是盡管受過培訓，但培訓效率很低。

　　（二）培訓成果轉化率不高

　　參加培訓的人員不知如何有效的完成營銷工作，不能運用正確的知識或采取正確的行為。他們或許接受過培訓，但卻很少或者從來都沒有在工作中運用過培訓所學習的內容。

　　（三）培訓系統性較差

　　大多數煙草流通企業尚未形成規范化的培訓體系，沒有根據培訓對象的知識結構、工作經歷和工作需要實際情況實施差異化培訓，培訓內容較為籠統，培訓需求的不夠明晰導致培訓針對性不強，并缺乏培訓效果評估。

　　（四）培訓方式多樣化不夠

　　大多數煙草流通企業在培訓時，采取較為單一的培訓方式，如單向溝通培訓方法—-講授式，此種方法使受訓人員獲得討論的機會甚少，不易對講師反饋，講師也無法顧及受訓人員的個體差別，致使效果不佳。

　　（五）培訓對象開放性不強

　　大部分煙草流通企業在確定培訓對象時，沒有將零售客戶這一終端資源納入進來，從供應鏈角度上看，零售客戶是煙草流通企業的渠道分銷商，是煙草公司和消費者之間的橋梁和紐帶，是供應鏈上重要的一環。開展培訓卷煙零售客戶能提高客戶素質，是踐行“兩個維護”的具體表現，同時，有利于煙草公司鞏固銷售網絡，控制卷煙市場，更是逐步構建“平等互利、長期合作、共同發展”的新型批零關系的一項重要的工作，因此煙草公司必須對零售客戶培訓加強重視。

　　二、行業內外培訓發展趨勢

　　上個世紀以前，組織培訓工作基本上處于沒有固定模式的獨立自由發展階段，但世界形勢的迅速發展則要求現代企業要真正搞好培訓教育工作，這就必須了解當今培訓發展的趨勢，使培訓工作與時代同步，當前培訓的發展趨勢可以簡要歸納為以下幾點：

　　（一）培訓對象的全員性

　　培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內容包括生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部的各個環節。

　　（二）培訓對象的終身性

　　單憑學校正規教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。

　　（三）員工培訓的多樣性

　　培訓的范圍已從企業擴展到整個社會，形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業組織的培訓、有社會組織的業余培訓、有大學為社會開辦的各類培訓班。

　　（四）培訓對象的計劃性

　　企業把員工培訓已納入企業發展計劃之內，在企業內設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。

　　（五）培訓對象的國家干預性

　　西方一些國家不但以立法的形式規定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經費。

　　三、實施HLT培訓戰略的現實意義

　　HLT是High　leverage　training的縮寫，即高成效培訓，高成效培訓旨在通過采用一種指導性的程序設計確保培訓的有效性，提升企業的智力資本。它通過對培訓涉及的各個環節制定標準化實施步驟，對培訓工作進行更系統的規劃，從培訓對象的選擇、分類、分析，到培訓內容的設計，培訓方式的確立，培訓效果的評估都進行了嚴格的過程控制，確保培訓計劃的順利實施，并能起到實效，最終對營銷隊伍素質的整體提升提到作用。鑒于行業內部培訓工作存在的問題及現狀，結合當今培訓模式的發展趨勢，在煙草流通企業內部引入HLT培訓，符合煙草流通企業行業人才發展需要，并能為行業實現智力資本持續增值提供解決方案。

　　四、HLT培訓在煙草流通企業的應用

　　（一）?HLT培訓戰略與煙草企業發展戰略

　　HLT培訓是與企業的戰略性經營目標緊密聯系在一起的培訓，不同的經營戰略采用不同培訓戰略，由國家局提出的發展十多個重點骨干企業和重點骨干品牌的這一目標，明確了煙草流通企業要采用“集中式戰略”以提高行業總體競爭實力，重點強調增加市場份額、降低運作成本、建立并維護市場地位，因此，培訓需要在團隊建設、跨職能培訓、專業化的培訓以及公共關系培訓方面進行強調。

　　（二）培訓對象的確立和分類

　　為使培訓缺的良好的效果，必須對培訓對象分類，為了使培訓對象便于管理，筆者認為可將參訓人員分為內部、外部兩類，內部培訓對象為全體營銷人員，外部培訓對象為卷煙零售客戶。具體如下圖：

　　1.內部培訓對象分類

　　將煙草企業內部營銷人員按照新入職員工、專業化人員和其他人員三方面進行分類培訓。

　　1）新員工。新進入卷煙營銷隊伍的從業人員。

　　2）專業化人員培訓。按照工作職能的不同將營銷從業人員分為營銷管理人員、營銷策劃人員和營銷服務人員。其中營銷管理人員分為基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員。基層管理人員主要為市、區兩級的綜合管理員；中層管理人員包括區營銷部客戶服務部主任、市場部經理和營銷總部門負責人；高層管理人員主要包括營銷隊伍中副處以上管理人員。從部門設置上來講，營銷策劃人員包括營銷總部品牌策劃部和采供部全體人員。客戶經理和電話訂貨員。客戶經理按照工作績效、工作能力、崗位專業知識和技能三個維度進行綜合評價，依次分為初級、中級、高級三個類別。

　　3）其他人員培訓。崗位變動人員包括營銷隊伍中由于崗位變動，工作內容和職責發生變化的營銷人員，包括因晉升或崗位變遷而造成的崗位變動。職業技能鑒定為每年參加營銷技能鑒定考試的備考人員。企業內訓師的參訓人選必須經過嚴格的挑選，主要從管理人員、專業技術人員、業務骨干和操作能手中產生。

　　2.外部培訓對象分類

　　將零售客戶按照規范程度和銷售能力兩個維度分為四個類型：理智型客戶、關系型客戶、成熟型客戶和問題型客戶，如圖所示：　　

　　1）理智型客戶：行事較為理智，有原則，有規律，經營比較細心、負責任，對于煙草公司相關政策、法律法規、訂貨流程等了解十分清楚，同時對于卷煙銷售、新品推介等也十分有經驗。

　　2）關系型客戶：這類型客戶友好、寬容、配合度高。做事情不急不燥，與客戶經理關系融洽，對于客戶經理工作十分支持，配合度較高并樂于與煙草公司建立良好關系，其中部分客戶由于其地理位置或者自身能力的限制，導致其銷售能力受到限制。

　　3）成熟型客戶：這類客戶表面容易接近，對人熱情、也十分愿意同營銷人員交流，卷煙經營經驗豐富，相對熟悉煙草政策、法規。逐利性是其主要特點，配合度跟隨利益驅動成正比，利潤最大化是他們的唯一目標，特別在品牌培育方面，也許他們當面不會拒絕，但在銷售過程中卻遲遲沒有動作，新品銷售遲緩，配合度較低。

　　4）問題型客戶：這類型客戶主要有兩種，一種是對于煙草公司各項政策、法規及于客戶經理工作不理解、不配合，要求十分苛刻的客戶；另一種由于卷煙經營不是其收入主要來源，對于煙草公司及卷煙經營持漠視的態度，這類客戶較適于一對一個性化服務方案，由客戶經理對其進行單獨宣傳溝通。

　　（三）培訓內容

　　根據培訓對象的不同以及不同崗位的需求，培訓內容需要具有差異化，具體如下：

　　1.內部培訓：

　　1）新