煙草在線(xiàn)專(zhuān)稿　　引：人力資源是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要源泉，紅塔集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)強(qiáng)有力的人力資源支撐。員工崗位勝任能力提升為集團(tuán)的人力資源管理工作提供了新的視角和切入點(diǎn)，成為集團(tuán)獲取人才核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑之一。本文分析了崗位勝任能力的內(nèi)涵，并從集團(tuán)員工崗位勝任能力現(xiàn)狀及提升路徑選擇等方面對(duì)集團(tuán)基于崗位勝任能力提升的人才隊(duì)伍建設(shè)策略進(jìn)行了探討。

　　當(dāng)前，紅塔集團(tuán)的發(fā)展已進(jìn)入了一個(gè)新的關(guān)鍵時(shí)期，面對(duì)外部不確定因素增多，改革與發(fā)展的任務(wù)還十分繁重，要提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，繼續(xù)保持集團(tuán)又好又快發(fā)展，關(guān)鍵取決于能否進(jìn)一步提高人力資源管理水平，優(yōu)化人力資源配置，能否把優(yōu)秀人才聚集到集團(tuán)“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)”戰(zhàn)略任務(wù)和“5211”品牌發(fā)展目標(biāo)中來(lái)。

　　面對(duì)當(dāng)前行業(yè)形勢(shì)，李穗明總裁在集團(tuán)第十八屆一次職代會(huì)上提出“強(qiáng)隊(duì)伍”是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展任務(wù)的根本之策。“強(qiáng)隊(duì)伍”這一轉(zhuǎn)型發(fā)展思路依賴(lài)于集團(tuán)員工崗位勝任能力的提升。作為一種開(kāi)發(fā)員工潛能、提升員工素質(zhì)的人力資源管理工具，員工崗位勝任能力提升為集團(tuán)打造高素質(zhì)員工隊(duì)伍提供了全新的路徑選擇。　

　　一、崗位勝任能力概述

　　1、涵義

　　“勝任力”這一概念在學(xué)術(shù)研究和管理領(lǐng)域引起普遍關(guān)注源于美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭（David　C.McClelland）于1973年發(fā)表的論文《測(cè)量勝任力而非智力》（Testing　competence　rather　than　intelligence）。這篇文章認(rèn)為傳統(tǒng)的智力測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)和學(xué)術(shù)測(cè)驗(yàn)都不能預(yù)測(cè)復(fù)雜工作、領(lǐng)導(dǎo)崗位的績(jī)效及個(gè)體在生活中的成功。文章在此基礎(chǔ)上提出了“勝任力”的概念，認(rèn)為“勝任力”是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，是導(dǎo)致績(jī)效優(yōu)異者和績(jī)效平平者之間差異的最顯著特征。

　　美國(guó)另一位學(xué)者斯潘塞（Spencer）對(duì)“勝任力”進(jìn)行了更加深入的研究，并進(jìn)一步提出“崗位勝任能力”的概念。他認(rèn)為崗位勝任能力是指能將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人的潛在的、深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀，也可以是某一領(lǐng)域的知識(shí)、認(rèn)知或行為能力。總之，斯潘塞認(rèn)為崗位勝任能力是任何可能被測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征。

　　在國(guó)內(nèi)，學(xué)者仲理峰、時(shí)勘對(duì)“崗位勝任能力”的涵義表述較為完整：員工崗位勝任能力是能把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開(kāi)來(lái)的員工潛在的、較為持久的行為特征。這些特征可以是認(rèn)知的、意志的、態(tài)度的、情感的、動(dòng)力的或傾向性的。

　　通過(guò)總結(jié)以上學(xué)者的觀點(diǎn)，我們可以將“崗位勝任能力”理解為：在一個(gè)特定的組織中，驅(qū)動(dòng)員工能夠勝任本崗位工作并且在該崗位上產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的知識(shí)、技能、自我概念、動(dòng)機(jī)、特質(zhì)的集合。我們需要注意的是，“崗位勝任能力”與“員工勝任能力”的涵義有所不同，它緊緊圍繞各個(gè)具體崗位，強(qiáng)調(diào)作為主體的員工需要?jiǎng)偃蔚膶?duì)象是崗位。　

　　2、崗位勝任能力的構(gòu)成要素

　　勝任力冰山模型將員工的崗位勝任能力比喻為一座冰山，顯露在冰山表面的較小部分是員工淺層的知識(shí)和技能，潛藏于水面之下，難以被判斷和識(shí)別的是員工的自我認(rèn)知、動(dòng)機(jī)、特質(zhì)和價(jià)值觀（圖1）。在這一模型中，在水面下越深的勝任力要素越不容易被感知與挖掘。

圖1　勝任力冰山模型　　

　　我們從冰山模型中可以看出崗位勝任能力的構(gòu)成要素包括：　

　　知識(shí)：員工在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息；

　　技能：員工結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力；

　　價(jià)值觀：員工基于價(jià)值取向的行為方式與風(fēng)格；

　　自我概念：員工對(duì)自己身份的知覺(jué)和評(píng)價(jià)；

　　特質(zhì)：員工擁有對(duì)情境或信息的持續(xù)反應(yīng)；

　　動(dòng)機(jī)：員工對(duì)某種事物持續(xù)渴望進(jìn)而付諸行動(dòng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

　　3、企業(yè)所需要的崗位勝任能力

　　從勝任力的含義可以看出，并不是員工所有的知識(shí)、技能和特質(zhì)都屬于崗位勝任能力的范疇。根據(jù)崗位的要求及組織的環(huán)境，企業(yè)會(huì)明確促進(jìn)員工勝任該崗位工作，確保其發(fā)揮最大潛能的勝任力要素，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)挑選、培養(yǎng)員工。假設(shè)員工個(gè)人的勝任能力為A，工作崗位要求為B，組織環(huán)境為C，那么企業(yè)所需要的員工崗位勝任能力為A、B、C三部分的交集（圖2）。

圖2　崗位勝任力與個(gè)人勝任力、工作崗位要求及組織環(huán)境

　　A、個(gè)人勝任能力：員工能做什么（取決于員工掌握的知識(shí)、技能）和為什么這么做（由員工的特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀決定）；

　　B、工作崗位要求：員工在工作中被期望做什么，來(lái)源于人力資源管理部門(mén)制定的崗位說(shuō)明書(shū)或工作標(biāo)準(zhǔn)；

　　C、組織環(huán)境：員工在組織管理中可以做什么，主要指企業(yè)為員工提供的機(jī)會(huì)和平臺(tái)；

　　D、崗位勝任能力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。

　　在企業(yè)的人力資源管理工作中，只有從員工個(gè)人勝任力、工作崗位要求和組織環(huán)境入手，增加這三者的契合度，使三者的交集最大，才能使員工的崗位勝任能力創(chuàng)造出最卓越的績(jī)效。

　　對(duì)于個(gè)人勝任能力來(lái)說(shuō)，“員工能做什么”是外在表現(xiàn)、是容易了解的部分，在短時(shí)間內(nèi)可以改變，“員工為什么這么做”是潛在的，難以測(cè)量的部分，短期內(nèi)不易改變；對(duì)于工作崗位要求和組織環(huán)境來(lái)說(shuō)，前者在短期內(nèi)不易改變，后者可以改變。這就為集團(tuán)員工崗位勝任能力提升的路徑選擇提供了指導(dǎo)和參考。

　　二、提升員工崗位勝任能力對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的意義

　　員工的崗位勝任能力與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)。對(duì)北美企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，將企業(yè)戰(zhàn)略與崗位勝任能力密切結(jié)合，并將其應(yīng)用到員工招聘、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，其股東回報(bào)率是沒(méi)有崗位勝任能力企業(yè)的三倍。　

　　集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)決定了集團(tuán)所需具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲得主要依靠各崗位員工崗位勝任能力的提升（圖3）。所以，員工崗位勝任能力提升為集團(tuán)的人力資源管理工作提供了新的視角和切入點(diǎn)。

圖3　員工崗位勝任能力與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系圖

　　以員工崗位勝任能力應(yīng)用于集團(tuán)人力資源管理的績(jī)效考核模塊為例，崗位勝任能力區(qū)分了績(jī)效優(yōu)異和績(jī)效一般員工的行為表現(xiàn)差異，從而為集團(tuán)設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)提供了依據(jù)和支持。以崗位勝任能力為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系能夠?qū)β男袓徫宦氊?zé)的員工所取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)，更加真實(shí)地反映員工的綜合素質(zhì)。

　　從員工崗位勝任能力在績(jī)效考核模塊的運(yùn)用可以看出，集團(tuán)在員工崗位勝任能力現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，尋找與理想崗位勝任能力的差距，并針對(duì)差距構(gòu)建員工崗位勝任能力提升策略，將崗位勝任能力管理應(yīng)用于人力資源管理工作的相關(guān)業(yè)務(wù)模塊，將成為集團(tuán)通過(guò)獲取人才核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要保證。

　　三、集團(tuán)員工崗位勝任能力現(xiàn)狀

　　當(dāng)前，集團(tuán)員工的崗位勝任能力及負(fù)責(zé)員工崗位勝任能力提升的相關(guān)工作還沒(méi)有完全達(dá)到推動(dòng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)的要求，主要表現(xiàn)在：　

　　1、員工的崗位勝任能力尚未完全達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)要求

　　工作標(biāo)準(zhǔn)包含了集團(tuán)各工作崗位的工作職責(zé)、目標(biāo)、任職資格要求等內(nèi)容。作為集團(tuán)工作標(biāo)準(zhǔn)的核心內(nèi)容，任職資格要求闡述了集團(tuán)員工從事該崗位工作所需具備的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、職業(yè)資格和職業(yè)能力。任職資格要求不僅規(guī)范了員工勝任該崗位所需要的能力和素養(yǎng)，而且為員工的崗位勝任能力評(píng)價(jià)提供了客觀、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)的現(xiàn)狀是：員工的崗位勝任能力還沒(méi)有完全達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)所規(guī)定的任職資格要求。

　　在學(xué)歷方面，集團(tuán)所有崗位的最低學(xué)歷要求是中專(zhuān)及以上，但部分員工只具備技校、初中學(xué)歷，擁有本科及以上學(xué)歷的員工還未占到集團(tuán)員工總數(shù)的一半（22%）（圖4），遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展對(duì)人才隊(duì)伍的素質(zhì)要求；

圖4　集團(tuán)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)（2010年）

　　在職業(yè)資格方面，2012年集團(tuán)員工的平均上崗持證率為86%，集團(tuán)各部門(mén)的員工上崗持證率如圖5所示。從圖中可以看出，個(gè)別部門(mén)的員工上崗持證率低于80%，集團(tuán)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全員持證上崗。

圖5　2012年集團(tuán)員工上崗持證率

　　學(xué)歷和職業(yè)資格雖然只是評(píng)價(jià)集團(tuán)員工崗位勝任能力的部分標(biāo)準(zhǔn)，但也從側(cè)面說(shuō)明集團(tuán)員工的崗位勝任能力與工作標(biāo)準(zhǔn)的任職資格要求還存在差距。