煙草在線專稿　　引：6S管理、TnPM管理、卓越績效管理、全面質量管理、PDCA循環、精益管理…，關于管理工具的羅列，似乎可以這樣繼續下去，根本停不下來。管理工具紛繁多樣，甚至有些管理工具對共性問題重復強調，如果不加規劃和選擇的使用，勢必造成企業資源的浪費。筆者以為，在諸多的管理方法中，精益思想在不斷地發展與完善中，已經從單純的管理科學上升為管理哲學，管理者應在精益的哲學思想指導下建立企業的精益文化，進而綜合運用各管理方法與工具以解決企業各流程、環節的問題，最終達成為所有的企業活動參與者創造價值的目的。

　　概念的引出

　　在浩渺的歷史長河中，為了將分散的人、財、物組織起來，并使其相互配合，有序運轉，在不脫離控制與約束的前提下和諧的完成目標或規劃，管理者在不斷的嘗試、摸索、實踐與改善中總能找到正確的方法或工具，于是造成了管理工具與模式的枝繁葉茂。管理者在選擇管理工具時如果缺乏明確的價值觀與指導思想，往往造成頭痛醫頭、腳痛醫腳，甚至是病急亂投醫的忙亂后果。在一次次管理模式更迭的過程中，管理者的威信逐步減低，管理活動的開展陷入困境。

　　企業的管理活動往往起始于管理哲學，然后落實到管理科學，最后的終點再次升華為管理哲學。具體而言，領導者要首先形成企業經營的理念與意識，確定要達到的目標，這屬于管理哲學層面；然后具體化為管理體制與機制的建立并運用管理工具開展各項管理活動，包括建立組織、協調各項資源與實施控制與監督，這屬于管理科學層面；最后，各項管理活動沉淀并升華為企業文化，形成統一的價值觀，指導管理科學層面的各項管理活動，再一次回到管理哲學層面。

　　管理科學以組織（尤其是企業組織）為依托，強調組織的目標在于不斷提高生產工作效率，為此要增加產量，減少成本，提高品質，這既是組織的目標，也是管理的目標。管理科學要求對管理實行量化控制，實現管理的客觀化、標準化，并從種種理論出發去建構有效的管理模型，以便有效的規范和控制管理，實現組織的目標。然而，管理科學忽視了“人”對于管理的意義，即便是提到了“以人為本”，也只是強調以“人”的功效為本，以“人”的功效作為著眼點和最終的歸宿點，把“人”作為實現組織目標的重要資源即人力資源來對待，并強調通過一定手段可以最大限度的實現人力資源的優化，以滿足組織發展的需要。“人”如同機器設備一樣成為了一種工具。

　　本文開頭提到的6S管理、TnPM管理、績效管理等管理活動，都是現代經濟社會發展的助推器，是企業內部資源整合與生產要素配置的途徑或方法，是管理者在管理實踐中發展的“方案”，實現了人與物的最優結合，提升了組織效率，并借此提升了組織的競爭力。但是由于這些管理模式不能強調“人”的價值，僅僅將“人”作為工具加以激勵，加以使用，加以配置，成為管理工具作用的對象，因此其本身就有了天然的局限性，這種局限一方面體現在其只能聚焦于管理活動的一部分，不能把握管理的豐富與復雜，比如6S管理側重于現場管理，TnPM管理則側重設備的維護；另一方面這種局限體現在管理工具的使用往往與管理實踐的脫節，最終無法達到預設的管理目標。

　　管理哲學認為，管理不僅僅是一種工具，而是一個價值實現的過程。任何管理都不僅要滿足組織目標的實現，而應有更高層次的追求——展開與實現“人”的自我價值。管理哲學的“以人為本”強調“人”是一切價值的標準和一切價值，是終極的目標，組織與社會的發展都是為了“人”，因此，管理的目的不是對“人”加以有效利用，而是要有效滿足“人”的需求，實現和提升“人”的價值。管理哲學的“以人為本”，是一種價值實現手段，這里的“人”不是為了滿足組織目的的手段，而是為了實現“人”自己價值目標的手段。在這里，人人都是管理者，即便承擔了被管理者的角色，也要成為決策的參與者和決策的執行者；在這里，管理不再是一種外在的、附加的甚至是強制的控制、激勵和推動，而是成為“人”內在的、自覺地自我管理和自我價值實現方式；在這里，管理對“人”的價值的重視要求組織認清其與社會的關系，促使其承擔必要的社會責任。由此，任何管理組織、管理方式、管理方法與管理行為都應指向“人”的價值實現這一終極目標，并以這一目標的實現狀況作為標準來評判，并以此為目標重建管理組織、管理方式與管理行為。

　　可以說，管理哲學探討的是“為什么”，涉及的是理念、文化、信仰，而管理科學探討的是“是什么”與“怎么做”，涉及的則是制度、流程、方法和工具的選擇與運用。管理科學上升到管理哲學才有生命力，而管理哲學要落實為管理科學才有執行力！

　　精益思想對“人”的關注

　　精益思想是對精益生產方式的高度概括與提煉，而精益生產方式起源于豐田生產方式。豐田生產方式起步于20世紀50年代，成熟于70年代，其發展與完善過程中的每一步都把“人”的價值實現放在一個十分重要的位置。

　　豐田企業文化的核心是先造人、再造車。早在1950年，豐田就確定了兩項制度：一個是終身雇傭；另一個是員工工資隨著其在公司工作時間而同步增長，不與工種掛鉤。這兩項制度一方面使員工將自我價值實現與企業目標結合在一起，畢生為企業工作；另一方面使企業將員工看做最寶貴的資產，幫助員工實現自我價值。豐田第三任社長石田退三認為：人才培養是豐田精神的基礎。事業的成敗在于“人”。“人”要陸續的培養教育，一代一代的接續下去。無論是什么樣的項目，如果要將其進一步發展壯大，首先要做的就是人才培養。豐田通過培訓計劃和績效追蹤不斷培養出有杰出技能水平的員工，并發展出各種管理活動，包括建立學習型組織，制定提案制度，施行品管圈活動等促使員工不斷學習，并在不斷學習中實現自我價值。

　　豐田不僅重視“人”的培養，還注重對“人”的尊重。2001年后，豐田汽車公司很少提及豐田生產系統，代之以“豐田模式”。張富士夫社長在2001年頒布《豐田模式2001》，其兩大支柱是尊重個人與持續改善。這里的“尊重個人”是指尊重人性，大野耐一曾說：“尊重人性”是對“人”所擁有的思維能力給予最高程度的尊重。要員工“聽命行事”稱不上尊重人性；如何給員工“思考的空間”，引導出“生產現場的智慧”才是關鍵。而且“員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用，無異是一種濫用。”同時，這里的尊重個人不僅僅指企業內部的員工，還包括尊重一切與企業活動相關的“人”，包括供應商，包括客戶，包括整個社會。《豐田模式2001》這樣闡釋“尊重個人”：我們認為每個個體都有創造力，能夠獨立實現他的個人目標。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思維方式和奮斗的動力。

　　1985年，美國麻省理工學院確定了“國際汽車計劃”的研究項目，項目組經過五年的研究，最后于1990年出版《改變世界的機器》一書，第一次將豐田生產方式定名為Lean　Production，即精益生產。該研究指出，精益生產是能以消耗較少的人力、空間、時間和資金制造最高品質的產品來準確的滿足客戶的需要，是一種“人類制造產品的非常優越的方式”，能夠廣泛適用于世界各個國家的各種制造企業，并進一步預言這種生產方式將成為21世紀制造業的標準生產方式。

　　1996年，經過四年的國際汽車計劃第二階段的研究，詹姆斯·沃麥克和丹尼爾·瓊斯合作出版了《精益思想》一書，描述了學習豐田生產方式所必需的關鍵原則，進一步完善了精益管理的理論體系，“為管理者提供一種類似北極星那樣可靠的行動指南，以克服批量生產方式造成的天天亂糟糟的局面。”《精益思想》最大的貢獻在于兩位學者把精益生產方式進一步提煉，抽離出關鍵性原則，并站在哲學的高度闡述了精益思想得以在日本以外成功傳播的基礎，將精益生產從單純的生產組織方式與管理工具上升到哲學思想層面的價值觀體系。精益思想不僅提供了與浪費針鋒相對的思維方式，更重要的是，它以滿足“人”的需求，展開并實現“人”的價值為終極目標；精益思想不僅能夠為具體的管理問題提供解決方案，更是重構了“人”與組織，組織與組織，組織與社會的關系。

　　精益思想的管理哲學

　　精益思想以“定義價值”作為關鍵出發點，“正確地確定價值就是以客戶的觀點來確定企業從設計、生產到交付的全部過程，實現客戶需求的最大滿足”。從“以客戶的觀點定義價值”出發，企業的一切活動都是由客戶驅動，由此進一步導出精益思想的其他重要原則：檢視從原材料到成品或服務的整個過程以發現不創造價值的流程或動作；隨后讓保留下來的動作不間斷的流動起來，避免在制品的停滯和等待造成浪費；不僅如此，為了減少庫存的浪費，只能從后一道工序拉動前一道工序的生產；最終在不斷的改善中追求盡善盡美的狀態。

　　精益思想強調與浪費針鋒相對的思維方式，故而造成許多研究認為精益思想的核心是消除浪費。