煙草在線轉自《東方煙草報》　　零售終端建設應從哪里尋求最有效的突破點？在現有基礎上，怎樣更好地建設現代卷煙流通企業，實現其價值的最大化？如何構建行業與零售客戶之間的“聯盟”，增強行業對銷售渠道的控制力？

　　在安徽省馬鞍山市，經過幾天的調查走訪，記者發現馬鞍山市煙草專賣局（公司）正在進行的零售終端管理系統建設，提供的正是一個頗具參考價值的“樣本”。

【零售終端建設篇】

　　一、贏利水平的差距

　　零售終端建設，是“面子”工程，也是“里子”工程。目前，行業一些商業企業建設零售終端，多著力于店面美化和對零售客戶的銷售培訓。這雖有必要，但并未從根本上提升零售終端的經營水平——當一批一批的零售店完成裝潢后，在一年一度的千人萬人輪訓成為重復后，零售終端建設必須要尋找新的突破點。

　　不論是“面子”工程，還是“里子”工程，零售終端建設都應落腳于經營能力建設，歸根到底，就是轉變經營模式。

　　從馬鞍山市的城區到鄉村，3天的時間，記者走訪了21家中小型零售店。這些零售店經營環境相近，但由于經營能力不同，其贏利水平呈現出較大的差距。

　　嘉苑便利店，經營面積52平方米，位于馬鞍山市湖南東路。從店門口橫穿一條馬路就是居民小區和菜市場，店南不遠處有華聯、新亞百貨兩家大型超市。記者打開手機計時功能，從該店到新亞百貨，步行用了3分53秒，到華聯也用了不到5分鐘。

　　這樣的地段既有豐富的客源，又有競爭的壓力。如果店鋪經營能夠因勢利導，生存下去應該沒問題。但該店店主李先平卻告訴記者，半年后孩子高中畢業，他就打算關門歇業，回農村老家了。因為大超市物美價廉，自己的便利店只能慘淡經營，“經營店鋪一年的收入，只能勉強維持一家人的日常開銷。”

　　“您沒想過轉變一下經營思路，改善現狀嗎？”記者問道。

　　“當然想過。但怎么轉？從哪轉？”對于這一問題，李先平實在是一籌莫展。

　　與嘉苑便利店經營環境接近的升升超市，也是一個中小型零售店，開在馬鞍山市華山路一個居民小區附近。其斜對面不足50米就是大潤發超市，300米左右就是蘇果超市，另外，小區里面還有兩家商店。

　　該超市老板汪芳潤告訴記者，他的店已開了6年，比附近的大潤發還早兩年。“狼來了，我們不怕。”汪芳潤說，一直以來對管理的重視并沒有讓他在大商超的包圍中舉步維艱，“尤其是去年用了煙草部門提供的管理系統后，超市每個月贏利還多出了900元左右。現在年利潤已經超過10萬元了。”

　　嘉苑便利店和升升超市，商圈環境相近，但經營上卻是一個勉強維持、一個有聲有色。在鮮明的對比背后，它們經營能力上有哪些差距？或者說，以嘉苑便利店為代表的商鋪存在哪些常見的管理弊病？對這些弊病，馬鞍山煙草的零售終端管理系統是怎樣克服的？

　　二、產生差距的根源

　　記者走進嘉苑便利店時，李先平正熟練地按著計算器。客人買了一箱方便面、一瓶面霜，計算器顯示價格39.6元。

　　“貨品價格都很熟，不會錯。”李先平給顧客解釋著，手指在計算機上飛舞著又驗算了一遍。記者注意到，客人付款離開，李先平沒有記賬。

　　“每天的贏利情況你清楚嗎？”記者隨口問道。

　　“這個怎么算呢？孩子交學費，家里買菜都從這里隨用隨拿。”李先平指了指手邊的錢匣子，“一般是年底盤點一下，總之是賠不了也賺不多。”

　　“店里有多少種商品，您清楚嗎？”筆者注意到嘉苑便利店不大的店面內，竟擺放著4個貨架，上面堆滿了日用百貨。

　　“很多，但具體數目說不清哩。”

　　“商品的庫存清楚嗎？”

　　“一般是貨沒了再進，盤點庫存太費勁了。要不就是到批發市場后，感覺哪樣東西有必要進點就進點。”

　　……

　　李先平的經營狀況絕非個案。在記者到過的21家零售店中有17家不同程度地存在著這么幾個“不清楚”——一天收支不清楚、每月贏利不清楚、貨品庫存不清楚、一個經營周期內各類貨品的銷量不清楚、每種商品所占的贏利比例不清楚……

　　記者以為，這幾個“不清楚”折射出的恰恰是零售終端傳統經營模式的典型特征：經營分析能力弱，隨意性大，沒有主導思路；資金有限，且周轉緩慢；商品種類繁多，庫存盤點困難，庫存管理意識差。

　　零售終端經營的這種混沌狀態必然導致“贏利弱化”：一是庫存管理不科學，商品脫銷和商品積壓并存——脫銷，意味著喪失贏利機會；積壓，則導致贏利進度延遲。二是商品結構不合理——有的商品銷售快，但利潤薄；有的商品銷售慢，但利潤厚。由于零售客戶無法分析具體商品在一個經營周期內的銷售利潤，也就無法合理設置商品結構，實現利潤最大化。三是資金周轉效能低下——對于資金有限的中小零售客戶而言，擴大利潤的重要途徑在于提高資金周轉速度，但由于庫存管理不科學、商品結構不合理的雙重因素，其有限的資金必然無法發揮出應有的效力。

　　三、轉變經營模式

　　由上述內容，不難看出，改變傳統經營模式要打通這么幾個節點：如何實現利潤分析；如何管理商品結構；如何進行庫存管理。

　　這其實是3個相關的問題：利潤分析不僅要算總體收支，更要按類別統計商品利潤；而按類別統計利潤的結果，同時也是商品結構管理的主要依據；商品結構明確了，庫存管理實現科學化也就水到渠成了。

　　馬鞍山煙草零售終端管理系統，正是通過解決上述問題，推進了經營模式的轉變。

　　在利潤分析方面，首先通過掃碼讀取單筆交易信息，系統自動生成流水賬管理，其內容包括了貨品銷售的名稱、數量、價格和時間等。在此基礎上，以一個經營周期為單位，系統按照不同緯度集成流水賬上的數據，并生成分析結果，如下圖就是以營銷毛利為統計維度，對卷煙、餅干、糖果、家居用品等各類商品毛利所占比例進行統計后形成的餅狀圖。

　　值得一提的是，為了更細致地進行利潤分析，更有效地管理商品結構，這樣的統計是可以對具體商品類別作進一步細致描繪的。

　　上述統計分析，使零售終端實現商品結構管理成為可能。“二八定律”認為，在任何一組事件要素中，最重要的一部分約占20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的。與該定律的理論精神相一致，商品結構管理要做的，就是要根據利潤分析的結果，鎖定銷售價值最高的一小部分貨品。

　　升升超市根據自身實際，確定了自己的商品結構。“主流商品，就是一個經營周期內銷售額位于前列、并且其總和超過銷售總額60%的幾類商品；輔助商品，就是一個周期內銷售額占銷售總額30%的幾類商品；一般商品，銷售額在10%左右的商品。”汪芳潤告訴記者，“如果商品品類相同，而所占銷售額比例相同，則銷量小的優先進入主流商品。”

　　與結構管理密切相關，零售終端如何進行庫存管理，其實質就是資金在不同品類、不同結構的商品間如何分配和流通的問題。馬鞍山煙草零售終端管理系統對每個品類的商品設置了標準庫存、最小庫存和最大庫存。標準庫存基于歷史銷售數據的統計，是在某個時段內商品庫存不多也不少的理想狀態；最大庫存和最小庫存，則是零售終端資金有效運轉所允許的商品庫存的最大值和最小值。主流商品，價值高、利潤大，尤其需要保障貨源，其實際庫存最好維持在標準庫存與最大庫存之間；輔助商品，銷售較平穩，實際庫存可在標準庫存上下小幅度浮動；非主流商品，所占利潤和銷量比例較小，實際庫存適宜維持在標準庫存與最小庫存之間。而當實際庫存低于最小庫存或者高于最大庫存，系統就會報警。這樣，零售終端的資金流向更明確了，效能發揮更充分了。

　　對于實現經營模式的轉變而言，馬鞍山煙草零售終端管理系統最大的意義就在于其“載體性”——如果零售客戶有科學經營的意識，卻無實現科學經營的方法，那么，這套系統解決的就是方法問題。使用系統本身就是在落實方法，通過信息化的管理手段，零售客戶不需要花費太多的精力和時間，就可以做到“清清楚楚賣貨，明明白白掙錢”。