傳統(tǒng)意義上搭建的風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、內(nèi)控體系往往是單獨(dú)建設(shè)、獨(dú)立運(yùn)作，各有側(cè)重、各有流程、各有歸口。然而風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、內(nèi)控體系本身存在著較多同質(zhì)點(diǎn)和連接點(diǎn)，獨(dú)立建設(shè)和運(yùn)行存在管理同質(zhì)化、重點(diǎn)分散化、體系割裂化問題，容易造成管理重復(fù)、資源浪費(fèi)，亦容易導(dǎo)致信息孤島和數(shù)據(jù)孤立，影響企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全面把控和風(fēng)控體系的落地執(zhí)行。

隨著監(jiān)管要求強(qiáng)化、外部環(huán)境變化以及企業(yè)自身發(fā)展，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及成本效率要求提高，越來越多的企業(yè)意識(shí)到需要將風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、內(nèi)控以及自身已有管理體系進(jìn)行整合，建立融合的風(fēng)控體系。

為什么要建設(shè)融合的風(fēng)控體系

融合的風(fēng)控體系是未來管理的發(fā)展趨勢(shì)。世界一流企業(yè)基本上都建立了融合的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，通常具備了前瞻性的、與戰(zhàn)略高度融合的風(fēng)險(xiǎn)管理能力——一是具備基于風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策能力，二是風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理深度融合，三是不斷優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)。這種前瞻性的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，可以幫助企業(yè)在經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊中，把那些生死攸關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)型、變革和發(fā)展的契機(jī)和驅(qū)動(dòng)力。

融合的風(fēng)控體系是提升管理效能的需要。第一，形成風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、內(nèi)控三者在體系內(nèi)容上的匹配關(guān)聯(lián)、運(yùn)行機(jī)制上的整合協(xié)同，采取與企業(yè)現(xiàn)有管理體系統(tǒng)一的管理語言，建立統(tǒng)一的風(fēng)控管理標(biāo)準(zhǔn)和流程，能夠有效降低管理成本、提升管理效率。第二，融合的風(fēng)控體系打破部門間信息壁壘，更全面呈現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、內(nèi)控現(xiàn)狀，為公司決策層提供更全面、更準(zhǔn)確的信息支持。

融合的風(fēng)控體系是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的保障。主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：通過風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、識(shí)別、預(yù)警、評(píng)估、分析和控制，企業(yè)可以更加全面及時(shí)有效地防范應(yīng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，變“遇見”為“預(yù)見”；通過合規(guī)底線融合、年度重大風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)定等工作，在全面梳理風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管控聚焦，提高資源利用效率；在公司管理體系中融合風(fēng)控體系，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)升級(jí)管理標(biāo)準(zhǔn)，更好地適應(yīng)監(jiān)管、市場(chǎng)及企業(yè)自身變化。

如何建設(shè)“兩個(gè)融合”風(fēng)控體系

“兩個(gè)融合”風(fēng)控體系建設(shè)是指風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、內(nèi)控體系內(nèi)的“小融合”以及風(fēng)控體系與企業(yè)現(xiàn)有管理體系間的“大融合”。

在風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、內(nèi)控體系三者建設(shè)和內(nèi)部“小融合”方面，通過調(diào)研訪談、流程梳理、制度診斷、合規(guī)識(shí)別及對(duì)標(biāo)管理等，搭建風(fēng)控框架、明確合規(guī)事項(xiàng)、完善內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，輸出風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫、合規(guī)義務(wù)事項(xiàng)清單、風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣等核心成果，分模塊構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、內(nèi)控體系；基于“合規(guī)入風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)有控制，控制有標(biāo)準(zhǔn)”原則，完成合規(guī)體系與風(fēng)險(xiǎn)體系、風(fēng)險(xiǎn)體系與內(nèi)控體系的兩次匹配，建立三個(gè)體系成果之間的關(guān)聯(lián)；通過整合協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)中的同質(zhì)工作，統(tǒng)一收集風(fēng)險(xiǎn)信息（含合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)），統(tǒng)一識(shí)別評(píng)估所有風(fēng)險(xiǎn)，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，并統(tǒng)一評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)信息收集、識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)全流程，完成風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、內(nèi)控體系三者在運(yùn)行層面的融合。

在風(fēng)控體系與企業(yè)現(xiàn)有管理體系之間的“大融合”方面，運(yùn)用“基于風(fēng)險(xiǎn)思維的RG-PDCA”及要素整合法，通過業(yè)務(wù)風(fēng)控融合、標(biāo)準(zhǔn)（制度）融合、體系融合的路徑，從制度設(shè)計(jì)、運(yùn)行融合、改進(jìn)融合等方面，使風(fēng)控體系全面融入企業(yè)現(xiàn)有管理體系。在制度設(shè)計(jì)層面，通過與現(xiàn)有管理體系架構(gòu)、邏輯、流程、方法對(duì)表，嵌入國家標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范要求，強(qiáng)調(diào)風(fēng)控節(jié)點(diǎn)進(jìn)流程、風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)制度、風(fēng)控職責(zé)進(jìn)崗位、風(fēng)控要求進(jìn)系統(tǒng)，全面貫通風(fēng)控體系、管理體系及業(yè)務(wù)流程。在運(yùn)行融合層面，設(shè)置常態(tài)化管控與重大風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)管理的“雙線管控”機(jī)制，全面、重點(diǎn)推進(jìn)風(fēng)控體系運(yùn)行融合。在改進(jìn)融合層面，從體系內(nèi)審、管理評(píng)審、考核評(píng)價(jià)三個(gè)方面將風(fēng)控體系與企業(yè)現(xiàn)有管理提升活動(dòng)進(jìn)行融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)控體系的閉環(huán)管理和循環(huán)提升。

風(fēng)控體系建設(shè)有關(guān)問題應(yīng)對(duì)措施

初始階段，員工對(duì)風(fēng)控體系的理解和接受度不足，會(huì)直接影響風(fēng)控體系的建設(shè)進(jìn)度和效果。可通過組織廣泛的、深入淺出的專業(yè)培訓(xùn)和風(fēng)控文化宣貫，使員工更好地理解風(fēng)控體系的重要性和運(yùn)行邏輯；定期組織研討會(huì)，及時(shí)了解員工的反饋，營造全員參與、群策群力的工作氛圍，提高員工對(duì)新體系的認(rèn)知和接受度。

建設(shè)過程中，可能會(huì)遇到IT系統(tǒng)與風(fēng)控體系需求不完全匹配的問題。針對(duì)這一問題，組織信息技術(shù)部門與風(fēng)控建設(shè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入討論與技術(shù)評(píng)估，對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，以支持風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的整合分析與實(shí)時(shí)預(yù)警、風(fēng)控工作流程線上化。

風(fēng)控工作專業(yè)要求高，在各部門、各單位間協(xié)同開展、日常運(yùn)行有難度。建議強(qiáng)化人才工作頂層設(shè)計(jì)，加大條線人才隊(duì)伍建設(shè)力度，各個(gè)條線配備風(fēng)控管理員，建立起一支覆蓋各部門、各單位的風(fēng)控“金種子”隊(duì)伍。這支隊(duì)伍全程參與風(fēng)控體系建設(shè)及運(yùn)行，持續(xù)儲(chǔ)備理論知識(shí)、增強(qiáng)實(shí)戰(zhàn)能力，支撐企業(yè)風(fēng)控體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)。