日本煙草80年代前類似中國的煙草治理，增長放緩煙草市場進行改革。80年代前的日本煙草市場類似現在的中國，由日本煙鹽專賣公司對煙草的供銷實現壟斷式銷售，通過高關稅限制煙草進口，少量進口外煙也是由專賣公司代理銷售。

不過 1980 年后，我們看到：一方面：日本煙草消費接近飽和；另一方面：隨著國際化的推進和貿易談判的壓力，日本受到了來自其他國家和國際組織的要求，尤其是美國在促進全球貿易自由化的過程中，對日本施加了很大的壓力，要求其放開煙草專賣以促進外國產品的進入。市場倒逼，讓日本煙草實現蛻變：

?取消專賣，引入市場化競爭環境：1985年政府開放了煙草商業經營領域，允許外商和本國其他企業自由進入卷煙流通批發領域；

?政府職責：從之前“運動員+裁判員”轉為裁判員。①煙草進口商和卷煙批發商必須滿足規定的條件；②所有煙草制品（包括進口的）零售價必須報審核同意；③所有煙草零售商必須取得財政部的經營許可證方可經營。

?對日煙進行民營化改革，政企分離：1985年對日煙公司實行了民營化改革。從產權制度上將日煙公司由特殊法人企業改造成規范的股份制公司，具體變化上：

1）重塑日煙企業制度，從特殊公法人轉變成了市場經濟中的規范的股份制公司，建立了科學的法人治理結構；

2）改變了政府對日煙公司的管理方式。政企職責分開，對日煙公司的管理從過去行政性直接管理轉變到了控股權的管理；

3）擴大了公司經營自主權。改變了過去公司的經營預算和資產投資計劃需經國會審議和批準的規定，取消了對公司進入其他經營領域的種種限制，使公司獲得了較大的投資決策權；

4）調整激勵機制。以前是由政府官員來確定如何激勵與約束，現在是由股東根據公司的市場價值變化來決定。

伴隨日煙組織架構推進，基于資產并購挺進全球市場。品牌方面：如公司在1999年以78億美元收購雷諾煙草非美國業務，獲得了雷諾在歐洲和亞洲的多個知名品牌，包括Camel、Winston和Salem；2007年以147億美元收購英國煙草公司加拉赫集團，獲取Benson & Hedges、Silk Cut、LD等知名品牌并大幅提升在歐洲市場份額；公司在埃及、俄羅斯、印尼等地拓展是通過并購當地卷煙品牌來實現；

產能方面：2012年日煙收購比利時的Gryson公司，提升在區域供應鏈和生產優化；新型煙草方面：2015年收購Logic Technology，幫助 JT 進一步進入歐美新型煙草制品市場，增強了其在新型煙草領域的技術研發和市場推廣能力。日本煙草并購時間點通常在經濟下行周期，煙草企業存在財務和轉型的背景下，雷諾煙草當時出售給日煙。

主因：1）前期較為基金的并購帶來較高的財務壓力，且當時全球經濟不景氣；2）專注美國市場的轉型需求；對于日煙而言，背靠日本政府擁有充足政府隱性支持和國內市場的穩定現金流保障。

日本煙草收購歷史

不止是并購，營銷/供應鏈/創新矩陣，成就全球范圍的第四大煙草公司。公司通過并購切入新興市場，同時公司對于并購品牌進行重塑，如 Mevius（七星）此前是日本頭部品牌，公司在2013年對其進行了全球品牌重塑，將其品牌名稱改為“Mevius”，以便更好地吸引國際市場的消費者。Mevius通過JT的全球渠道擴展，逐漸成為全球卷煙市場的高端品牌之一。

同時構建覆蓋全球供應鏈：JT在歐洲、中東、非洲和亞洲地區，JT都建立了本地化生產基地；借助自有和本地分銷網絡，實現消費者觸達：JT建立了自己的分銷網絡。除了日本市場外，JT的國際分銷子公司——Japan Tobacco International (JTI)，負責全球范圍內的產品分銷和運營，公司有 38 個煙草制造廠，其中日本國內5個、國外33 個。公司產品在130多個國家和地區銷售。

日煙在1985年前類似中煙是封閉的非市場化企業；當時因為銷售見頂疊加美國政府施壓，倒逼日本取消專賣制度并對日煙進行民營化改革；在市場化運作疊加日本政府財務支持下，公司與90年代開啟全球市場煙草并購，同時對于自身營銷、供應鏈和管理持續完善，截至2023年日本煙草收入/凈利潤為1427/242億元，是全球第四大煙草集團。以此借鑒，后續重點關注中煙組織架構調整節奏，且在新產品&新格局背景下，中煙香港或加大海外資產（產能/渠道）的并購，借此切入海外市場。