在『大而強』的方向與目標中，我和朋友們一起討論了圍繞規(guī)模大、價值高、競爭力強、全球領先來設計品牌發(fā)展新的目標與方向。

我們的觀點，隨著距離終點越來越近，不必拘泥于簡單的目標達成，「136」、「345」到最后多一點少一點、快一點慢一點、高一點低一點，都不是問題。更重要的是，能夠跳出目標本身，實現更高質量、更好狀態(tài)、更可持續(xù)的品牌發(fā)展。

這離不開政策層面的目標引領，比如說用一類煙來規(guī)劃新的「136」，同時進一步拉高「345」的標尺，都是可行的，也是合理的，同時圍繞新的目標來配套相關的政策舉措，支持大品牌從本土做強到全球領先；更需要品牌層面的自我激發(fā)，在沒有前路可循、也沒有現成經驗參考的更高層次、更高水平之上，以新的品牌定位和發(fā)展目標來驅動健康發(fā)展、持續(xù)發(fā)展。

或許首先解釋「136」、「345」怎么實現的，才能解答「136」、「345」實現之后怎么辦的問題。

從百牌號到 20+10，從 雙十五到雙前十，從「532」、「461」到「136」、「345」，以培育十多個品牌全國性大品牌為引領，品牌數量的持續(xù)減少，政策導向、資源配置、市場力量的重點傾斜，推動了品牌集中度的不斷提高，支撐起品牌規(guī)模做大、價值做高、競爭力強，也實現了從「532」、「461」到「136」、「345」——從大到強、又大又強——的品牌發(fā)展。

眼下，評價重點品牌是不是做到了大而強，不同維度會有不同的看法，也還有待市場的進一步檢驗，但大而全的結論則是毫無疑問的。

以 2023 年的「136」、「345」品牌為例，有5個品牌覆蓋了從三類煙到一類煙，有9個品牌涵蓋了二類煙和一類煙，每一個品牌都提供了多個高端和超高端產品。經過多輪品牌整合之后，「All in one」的結果就是，除了「中華」純高端，「芙蓉王」、「玉溪」純一類煙，大家都盡可能、不得不布局更多價區(qū)，在結構擺布上形成了某種意義上的「一魚多吃」。

同樣的情況，每一個「136」、「345」品牌投放了中支煙、細支煙、爆珠煙，尤其細支煙的政策牽引、中支煙的市場驅動——在快速吸引到各家品牌加速排兵布陣的同時——從最開始的創(chuàng)新特色、品類細分逐漸成長為「你有我有大家有」的格局構成。

在大而全——必然性、現實性——的背后，有一些容易被忽略、被增長所遮擋的風險和隱憂。

既有品牌形象、消費認知的模糊感、空心化。品牌最大的價值和意義就是建立并持續(xù)提升共識效率，比如說：奔馳的豪華，寶馬的運動，特斯拉的科技感，這是消費者最清晰的價值認知，也是最直接的品牌信任。不過，今天的大品牌確確實實規(guī)模更大、價值更高、競爭力更強，但你很難說清楚這是一個什么樣的品牌，原來品牌的主題主線很清晰，核心產品也很突出，但隨著更多價位、風格、形態(tài)、類別的產品加入，消費者很反而變得很迷糊，品牌連接面臨著「是又不是」的困惑，不少品牌都面臨著看似豐富而多元，實則空心且碎片的現實。在某種意義上，消費者的認知是某個具體的產品，而沒有整體的品牌概念。

也有主、副品牌，以及不同產品之間的割裂感、碎片化。這里面有幾種情況，一是超高端產品與主品牌之間似密實疏，主品牌只是準產入市的圖章。二是高端品牌的獨立成篇，高端體系化在某種意義上就是掙脫主品牌的束縛。三是近年來一些表現突出、非常活躍的新品，本身在風格上就有很多新突破、新嘗試，與主品牌的疏離感很強。此外，不少早前時候的整合產品，不僅有相當一部分是貼牌式整合進入主品牌，后續(xù)沒有采取任何實質性動作。強化副線不是問題，弱化主線也不是問題，但副線長期被主線束縛、主線影響到副線就是問題。

因為更大的風險，來自于整體面上的主賽道過于擁擠、特色細分又顯得不足。前面講了，很多品牌都是大而全的存在，幾乎所有的賽道都有參與，帶來了一邊是主賽道成了人從眾，另一邊則是難以避免的同質化。反過來，面對年輕化、個性化、不斷升級的需求變化，因為大而全的品牌定位難以提供足夠的細分化、特色化、差異化，消費者只是沒得選，而不是愿意選。

這些風險、隱憂，在順風順水的時候或許不是問題，但遇到困難阻力就會疊加放大。

從大的方面，是在大品牌到達更高水平、更高層次——「136」「345」基本實現—— 之后，如何推動品牌更高質量、更好狀態(tài)持續(xù)發(fā)展。以清晰的品牌定位、合理的格局層次、多元的風格形態(tài)來打造豐富、立體、多元的市場生態(tài)，既保證大品牌的主體地位，避免重復建設、低消投入，防止無序競爭、過度投入；又滿足多樣化市場需求，鼓勵品牌創(chuàng)新發(fā)展，以新技術、新風格來提升新體驗、創(chuàng)造新價值，在大而強的基礎上，有小而精、小而新。

到具體的點，則是品牌更加清晰的價值定位、形象設計、市場輸出。現在相對比較明確且未來有足夠結構冗余的品牌，比如純一類煙品牌，中支煙、細支煙比較活躍的品牌，重點在于更加銳化自己的市場定位、風格特色，而那些優(yōu)勢仍然集中在規(guī)模的品牌，則需要思考未來增長乏力、規(guī)模見頂的結構應對，比若說超高端、高端有沒有建立體系化，中支煙、細支煙有沒有塑造特色化，不是各個產品、各個形態(tài)、各種價位加起來就能夠匯總品牌的競爭力。

在這個意義上，對于那些事實上開了小號，而且小號表現得還很不錯的品牌和產品——既需要政策上的系統(tǒng)考量，也需要技術上的未雨綢繆——將來，小號有沒有必要、能不能做成獨立的新號，當然還需要假以時日的時機窗口，以及必要且足夠的規(guī)模打底，但提前量做好準備，打足提前量，時機一旦成熟適時將新號獨立出來，是合理的，也是可行的。

或許那個時候，就是新一輪的品牌升級、產業(yè)升級。