總結回顧大品牌的成長過程，以培育十多個全國性大品牌為引領，從百牌號到 20+10，從 雙十五到雙前十，從「532」、「461」到「136」、「345」——品牌數量的減少與政策資源的傾斜——推動了品牌集中度的不斷提高，支撐起品牌持續的規模做大、價值做強，塑造了中式卷煙知名品牌的市場認知、消費信任。

貫穿其中，首先是品牌的迭代升級——從「三紅一白」到「華溪樓王」「和大天壹」——原來四類煙三類煙為主體的大品牌在結構提升、消費升級的浪潮中逐漸淪為了背景板、過去式，逐漸形成了以中高端產品為支撐，兼具規模優勢和結構勢能的大品牌、強品牌格局。整個行業對于大品牌、強品牌的期望，也從全口徑升級到三類以上再到中高端產品直至清晰可見、仍在不斷成長的一類煙規模化，并培育出有充分成長性、活躍度的千億品牌集群，有力地拉高了品牌上限，拓寬了發展空間。

不過，正因為強有力的品牌管理，特別在經過多輪品牌整合之后，「All in one」的架構從根本上決定了，除了「中華」做純高端，「芙蓉王」、「玉溪」、「蘇煙」等純一類煙，大家都盡可能、不得不布局更多價區，在結構擺布上形成了必然的「高低通吃」。同樣的情況，還出現在了產品形態上，幾乎每個品牌都投放了中支煙、細支煙、爆珠煙，在做大市場細分、形成主流消費的同時，創新品類最終變成了你有我有大家有的「基本操作」「標準配置」。

這樣的大而全，無可避免地帶來了一些另外的風險隱患。既有品牌形象、消費認知的模糊感、空心化，隨著更多價位、風格、形態的產品加入，消費者對品牌反而有著「是」「又不是」的迷糊困惑，品牌形象、風格輸出看似豐富而多元，實則空心且碎片。也有主、副品牌和不同產品之間的割裂感、碎片化，主品牌、副品牌之間似密實疏，主品牌只是準產入市的圖章，一些創新突破、嘗試探索的新產品在風格上和主品牌之間很違和，往往有A品類B品牌C產品的認知錯位。

更大的挑戰，來自于整體面上的主賽道過于擁擠、特色細分又顯得不足。前面講了，很多品牌都是大而全的存在，幾乎所有的賽道都有參與，帶來了一邊是主賽道成了人從眾，另一邊則是難以避免的同質化。面對年輕化、個性化、不斷升級的需求變化，大而全的品牌定位難以提供足夠的細分化、差異化，在推動結構提升、消費升級中，難免就有些力不從心。很多時候，消費者只是沒得選，而不是喜歡選。這些風險隱憂，在市場上升期或許不是問題，但遇到困難阻力就會疊加放大，甚至導致系統性風險。

不過，用積極地眼光來看，正因為這樣的「貌合神離」，加之刻意地與主品牌保持距離，讓副品牌有了更多的獨立性、完整度，構成了游離在主號之外的小號。

比如說，超高端的和天下、天葉、1916、大重九、金系列、休閑系列、九五系列、翡翠，高端的荷花、寬窄、釣魚臺、峽谷情，中高端的皖煙系列，等等。它們不僅具備獨立品牌的完整性，也獲得了消費者事實上的認可。把這些小號單列出來，在各自的細分市場也都是響當當的存在，單獨排名也不低，而主品牌要是抽離出這些小號，則意味著規模、價值的大幅縮水。

這些小號，大致可以分為三類情況。一是從一開始就想明白要做出獨立性，主品牌只是政策性的準入圖章，這些品牌基本上都能做到隨時可以獨立成篇。二是原來是獨立的品牌，后來整合并入了主品牌，再后來并沒有做更多的動作，消費者仍然接受以前的品牌信息。三是復出的老品牌，為了能拿到入市資格，歸納到了主品牌旗下，但仍然保持了之前的主題元素，消費者也當成老品牌復出而不看作新產品上市。

另一方面，受限于主品牌相對固化的形象口碑、價值認知，一些品牌在新品開發——尤其高端產品——有意識地在開新號，從一開始就走體系化的思路，有些新號起點很高，呈現出很好的勢頭和潛力，但也有些新品設計缺乏新意，「舊瓶舊酒」沒有吸引力。新號不新，等于穿新鞋走老路，無法提供競爭力、成長性。

考慮到在「136」「345」基本實現之后，需要謀劃的是推動大品牌在更高水平、更高層次上更高質量、更好狀態持續發展，尤其要破解結構提升缺乏活力、后勁不足、手段單一的難題。

從市場供給的角度，以清晰的品牌定位、合理的格局層次、多元的風格形態來打造更加豐富、立體和多元的市場生態，既保證大品牌的主體地位，避免重復建設、低消投入，防止無序競爭、過度投入；又滿足多樣化市場需求，鼓勵品牌創新發展，以新技術、新風格來提升新體驗、創造新價值，在大而強的基礎上，還能提供精而新。

對于各家品牌，則是更加清晰的價值定位、形象設計、市場輸出。現在定位比較清晰且未來有足夠結構冗余的品牌，比如純一類煙品牌，中支煙、細支煙優勢很突出的品牌，重點在于進一步銳化市場定位、風格特色，而那些優勢仍然集中在規模的品牌，則需要思考未來增長乏力、規模見頂的結構應對，比如說超高端、高端有沒有建立體系化，中支煙、細支煙有沒有塑造特色化，并不是各個產品、各個形態、各種價位加起來就能夠匯總成為競爭力。

在這個意義上，對于那些事實上開了小號，而且表現得很不錯、很有發展潛力的小號，不僅僅是未來能否單飛的政策考量，有沒有必要、能不能獨立成篇，需要系統的通盤考慮和時間窗口，更關鍵是在體系化上要能夠做得更扎實、更綿密，特別是要建立拿得出手、經得起檢驗的品牌認知、價值體系、銷量規模和成長能力。而寄望于開新號來提升品牌發展可持續能力，還是要在新字上做足文章，只有新體驗、新價值才撐得起新號的天空，也才能發揮出新號的意義。

只有這樣，就能夠更好地響應市場、滿足需求、把握需求，從而持續鞏固需求牽引供給、供給引導需求的更高水平供需動態平衡。