到2024年末，煙草行業(yè)在2019年提出的“136/345”品牌發(fā)展目標已超額完成，特別是“十四五”的收官之年，“136/345”不再是一個目標，而是成為了一個新的起點，這個起點為很多身處其中的品牌，重新設(shè)置了一個新的發(fā)展門檻。

不由得思考，未來十年，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)存品牌有沒有會被市場徹底“出清”的？有多少會持續(xù)變得“既大又強”？這個行業(yè)未來相對穩(wěn)定的競爭格局會是什么樣？

供給過剩的時代，市場需求的基本面在發(fā)生結(jié)構(gòu)性的改變，在人口、需求、技術(shù)、觀念等各項因素快速變化的背景下，今天的市場、競爭、渠道、消費者變得前所未有的復雜，但行業(yè)持續(xù)穩(wěn)定增長的目標是不會改變的。

從宏觀趨勢來看，未來的整體消費容量將持續(xù)縮減已成共識，行業(yè)為了維持健康的平衡發(fā)展，必然主動持續(xù)調(diào)節(jié)供給量與需求量的匹配程度，從而達到平衡的狀態(tài)，“供給側(cè)出清”將悄無聲息的在未來緩慢發(fā)生，這意味著品牌間的競爭不再是一場“友誼賽”，而是新一輪的“淘汰賽”。

在這場“淘汰賽”中，“在位”品牌們，需要更加深刻的從全局性的視角來理解行業(yè)和市場正發(fā)生的變化，能不能準確判斷當下所處階段？能不能預測未來的變化趨勢？能不能找準并穩(wěn)固在行業(yè)中的“生態(tài)位”？能不能將自身的競爭優(yōu)勢杠桿化？都將成為這場“淘汰賽”的關(guān)鍵。

一、壟斷與競爭：中國煙草的雙重悖論

?中國煙草行業(yè)實行專賣制度，對生產(chǎn)和銷售實行嚴格的管理和控制，從市場結(jié)構(gòu)狀態(tài)看，屬于完全壟斷的狀態(tài)。

但總公司下轄多家煙草工商企業(yè)，在市場中形成規(guī)模大小不同的各家分公司，意味著行業(yè)又屬于行政性壟斷主導下的寡頭壟斷市場，其競爭性主要體現(xiàn)在政策允許的有限企業(yè)間的競爭。

這類型的市場結(jié)構(gòu)，通過產(chǎn)品、渠道、品牌和技術(shù)等非價格競爭為核心，企業(yè)在政策環(huán)境的允許范圍內(nèi)，積極的爭奪市場份額。

本質(zhì)上作為一家公司來說，一方面需要鼓勵內(nèi)部成員通過競爭來驅(qū)動技術(shù)創(chuàng)新，應對市場潛在的威脅和挑戰(zhàn)，例如創(chuàng)新技術(shù)顛覆、外部競爭威脅；另一方面又需要保持整體局面的穩(wěn)定，市場的競爭必須是有序和健康的。

同時，煙草行業(yè)的管理體制遵循雙重領(lǐng)導原則，每個工商企業(yè)的背后還有地方政府，分稅制的實施，意味著各大煙草工商企業(yè)的稅收成為了各地方政府的重要稅收支撐，為順利完成各地的稅利目標，由此衍生出“地方保護”的競爭形式。盡管是情有可原，但也造成了嚴重的市場分割與資源錯配，不利于中國煙草國際競爭力的提升，嚴重阻礙著技術(shù)的創(chuàng)新和真實供需的匹配。

特別是近幾年人口增長緩慢、老齡化嚴重、消費觀念躍遷等問題逐步暴露，市場容量的“蛋糕”的持續(xù)減少已成必然趨勢，過去“野蠻生長”式的增長邏輯基本宣告結(jié)束，“高質(zhì)量發(fā)展”的結(jié)構(gòu)提升之路將是行業(yè)唯一的選擇。

物理學的熱力學中有個定律叫“熵增定律”，揭示了在一個封閉系統(tǒng)中，系統(tǒng)的總熵會持續(xù)增加，從穩(wěn)定有序到混亂無序，這是一個不可逆的自然過程，為了抵抗“熵增”需要主動引入“熵減機制”，動態(tài)的維持系統(tǒng)的平衡穩(wěn)定。

2017年全國煙草工作會議上，國家局再次重申要堅持“大品牌、大市場、大企業(yè)”的行業(yè)戰(zhàn)略目標，通過深化“市場化取向改革”，打破不良禁錮，建立高效暢通的大市場，支撐大企業(yè)的形成，逐步提升品牌集中度，在優(yōu)勝劣汰中生長出真正的大品牌。隨后在2019年提出了“136、345”品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標，在此基礎(chǔ)之上2021年又推出了“共育品規(guī)目錄”。

這些舉措旨在為整個系統(tǒng)主動建立了一個“熵減機制”，推動形成穩(wěn)定的品牌發(fā)展“生態(tài)圈”，并劃定一個范圍，進而實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，無法在生態(tài)位中扎根的品牌將是持續(xù)被整合及淘汰的目標。

同時，國家正在統(tǒng)籌推進高水平的對外開放，煙草行業(yè)未來將全面且深度的參與到全球市場的競爭中。盡管中國煙草從市場容量、煙葉生產(chǎn)量和卷煙生產(chǎn)量都穩(wěn)居世界第一，但卷煙出口量份額僅占不足2%。由于政策因素，外煙品牌實際還無法大規(guī)模的進入中國市場，但潛在的競爭與威脅早已不容忽視。

隨著未來對外開放的持續(xù)深入，中國卷煙品牌必將與外煙品牌面臨一場激烈較量。而有機會代表中國煙草去參與競爭的品牌，一定是國內(nèi)“淘汰賽”中突圍出來的強勢品牌。但如今強勢品牌的創(chuàng)建與培育，正變得越來越困難，過去的傳統(tǒng)經(jīng)驗正逐步失效，所有品牌將不得不重新審視與反思，曾經(jīng)成就自己的“關(guān)鍵因素”還能否在未來持續(xù)發(fā)揮作用？如果不能，那未來驅(qū)動自己持續(xù)生存發(fā)展的競爭優(yōu)勢是什么？

二、逃離同質(zhì)化陷阱——“排他性”的競爭優(yōu)勢

一個品牌的誕生是從產(chǎn)到銷的各項要素共同作用的結(jié)果，企業(yè)從0到1需要的是“十八般武藝”缺一不可，但從1到N，可能需要在“十八般武藝”的基礎(chǔ)上聚焦一個超級爆發(fā)點。特別是在如今供應鏈成熟的消費主權(quán)時代時代，往往抓住一個核心需求痛點，便足夠驅(qū)動一個品牌迎來一輪爆發(fā)式的增長。

行業(yè)經(jīng)過幾十年的變革與發(fā)展，現(xiàn)階段早已形成了高度成熟和專業(yè)化的市場體系，在這個市場體系的基礎(chǔ)之上，行業(yè)內(nèi)的各大企業(yè)，在煙葉原料采購、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)能力、渠道管理、深度分銷、品牌建設(shè)和其他成本優(yōu)勢等方面，基本處于同一水平線之上，任何為了提高自身競爭地位所做的動作，都容易迅速被同行模仿，“你能做到的，我同樣也能做到”。

市場體系越成熟，同質(zhì)化程度也就越高。雖然要建立起“排他性”的競爭壁壘非常之難，但企業(yè)要在競爭中生存和發(fā)展，只能不遺余力的找到“突圍”的關(guān)鍵因素，形成相對競爭優(yōu)勢，以這個優(yōu)勢作為發(fā)起點，相較于競爭對手更加高效地去運營，才能獲得更加高效的回報。

回顧行業(yè)中各品牌的發(fā)展史，企業(yè)的競爭優(yōu)勢可能源于以下一些方面：先進的生產(chǎn)技術(shù)、取得獨特資源的權(quán)利（例如煙葉）、生產(chǎn)能力優(yōu)勢、品類的創(chuàng)新、價格帶的先占、消費者的偏好（品牌）、渠道“護航”的能力、政策的干預、或者是規(guī)模經(jīng)濟與某種程度消費者偏好的組合等等。

競爭優(yōu)勢大體上產(chǎn)生于供給側(cè)和需求側(cè)，要么能在供給側(cè)通過技術(shù)突破研發(fā)出短期領(lǐng)先的高差異產(chǎn)品，要么品牌能在市場中形成一個社會共識，具備長期“消費者鎖定”的能力。

簡單回顧幾個行業(yè)比較具有代表性的品牌案例：

紅塔山品牌：當年的紅塔山品牌走上巔峰，本質(zhì)上就是一個撬動供給側(cè)競爭優(yōu)勢的優(yōu)秀案例。在當時的中國煙草正在起步階段，從煙葉原料、產(chǎn)品設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)能各個方面都制約著行業(yè)的發(fā)展進步。

但玉溪卷煙廠卻能頂住巨大的風險和壓力，引進國外先進設(shè)備，進行大規(guī)模技術(shù)改造，完成現(xiàn)代化生產(chǎn)線的建造；通過“三合一機構(gòu)改革”，將生產(chǎn)經(jīng)營拓展到農(nóng)業(yè)，培育出頂級的煙葉原料，生產(chǎn)出能夠匹敵國外產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)中式卷煙。

那個時代，能穩(wěn)定生產(chǎn)出大批量優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，便能構(gòu)建出區(qū)別于大量企業(yè)的“護城河”，這條“護城河”不僅驅(qū)動紅塔山成為國內(nèi)最成功的卷煙品牌，還為整個行業(yè)的發(fā)展點了一盞“指路燈”。

中華品牌：中華品牌誕生于1951年，直到1988年還屬于國家特供煙，37年的“神秘色彩”塑造出以“國煙、高端、稀缺”為核心的中華品牌文化，這不僅僅是一個單純的品牌現(xiàn)象，而是一種文化沉淀，這樣的沉淀帶來的是社會共識的統(tǒng)一。

每一輪的卷煙消費升級，依賴的是宏觀經(jīng)濟的升級，整體消費能力的提升，推動消費需求的分化和消費場景的擴延，中華品牌幾次通過價格上調(diào)把握消費升級的機遇，長期牢牢占據(jù)第一高端品牌的定位，這也是后來中華得以依靠產(chǎn)品品類重塑增長的主要因素。

盡管中華在供給側(cè)也具備頂級的能力，但它競爭優(yōu)勢的來源更偏向于需求側(cè)的品牌塑造層面，37年的蓄勢，早已在消費者的心智中累積了豐厚的品牌資產(chǎn)，牢牢綁定了目標消費者和高端消費場景的需求，甚至在非煙消費群體都形成了巨大共識。

例如婚慶場景，有的一家人都不抽煙，但一定要買中華品牌作為婚慶用煙，為什么？因為這是社會的共識，“你我他”都知道中華是高端代表，用中華品牌永遠不會丟面子，這樣的文化沉淀是其它品牌難以企及的競爭優(yōu)勢，短期內(nèi)更加難以模仿和超越。

南京品牌：南京品牌近10多年的成功發(fā)展，是行業(yè)現(xiàn)象級的品牌案例，著實給一眾強勢老牌帶來了巨大壓力，將一個10年前只有700億銷售額的品牌，發(fā)展成為如今的千億品牌。

南京品牌在一個存量市場中，銷量結(jié)構(gòu)齊增長的核心是抓住了品類升級這一超級機遇。眾所周知細支卷煙起源于歐美，流行于日韓，并非是南京品牌獨創(chuàng)，但就在大多數(shù)品牌將細支品類作為輔助探索的時候，南京品牌已經(jīng)將戰(zhàn)略重心調(diào)整到細支產(chǎn)品的全面布局上，結(jié)果也從10年前的8萬箱，到達現(xiàn)在的157萬箱體量。

對市場趨勢的判斷、對機遇的把握能力、果決的品牌戰(zhàn)略調(diào)整，以供給推動需求的擴張，主動引來競爭，將“市場蛋糕”不斷做大，并牢牢占據(jù)細支品類的第一心智資源，獲得品類增長的最大收益。

當那句“抽煙只抽煊赫門，一生只愛一個人”在社交媒體傳遍大江南北時，已經(jīng)能洞察到這背后的社會文化趨勢，從越來越多女性消費者包里拿出的南京品牌，已然窺見到南京品牌勢能的不可阻擋，“女性主義”的崛起在起初的階段起到了關(guān)鍵的推動作用，加之年輕群體具有“中性化”的消費特征，細支煙能很快擺脫“女性煙”的顯性特征，迅速在各性別、年齡階段傳播，成為一種新的消費體驗。

南京品牌的現(xiàn)象級增長，是對深層次消費需求趨勢和社會文化變遷的高水準預判，以及對行業(yè)競爭形勢的全面解讀，從小眾利基市場找到突破口，通過從研—產(chǎn)—銷的全面品牌戰(zhàn)略調(diào)整和落地，成就了如今的一個超級新興品牌。

利群品牌：再看一類具有代表性的品牌，或者說這是國內(nèi)卷煙品牌發(fā)展中一個重要的共性特征。這類品牌以自身屬地市場作為基地發(fā)展市場，通過地緣的優(yōu)勢獲得競爭壁壘，在基地市場份額穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，再逐步向全國的機會市場拓展，倘若基地市場容量和結(jié)構(gòu)潛力足夠巨大，品牌將獲得足夠充裕的調(diào)整空間。

其中最具代表性的當屬利群品牌，2024年銷量298萬箱，僅次于云煙位列第二；2024年品牌銷售額1500多億，僅次于中華品牌位列第二。近10年，銷售額增長了580多億，僅次于南京品牌位列國內(nèi)品牌銷額增量第二；

從社會消費品角度來看，浙江市場是長三角乃至全國消費創(chuàng)新的重要策源地。從卷煙消費來看，是全國單箱批發(fā)排名第一，銷售額排名第二的省級區(qū)域市場。

而利群品牌正是背靠浙江市場，從基礎(chǔ)的銷售數(shù)據(jù)不難看出，近十年利群品牌一直緊盯高端高價卷煙的布局和發(fā)展，盡管對于卷煙品類的創(chuàng)新發(fā)展速度并不算快，但整體結(jié)構(gòu)的發(fā)展一直保持在前列。

基地市場的消費容量和結(jié)構(gòu)，是利群品牌發(fā)展的重要競爭優(yōu)勢，例如批發(fā)價263元以上的高端高價卷煙，利群品牌在自身基地市場的占比高達59%，排在其后的是南京品牌占比自身基地市場46%；云產(chǎn)卷煙占比自身基地市場41%，其余品牌均在40%以下。

利用“地緣優(yōu)勢”作為競爭優(yōu)勢，能夠推動品牌獲得成本控制、市場壁壘、資源獨占性、政策紅利等有效的競爭力。但“地緣優(yōu)勢”卻是一種與生俱來的優(yōu)勢，并非能夠通過后天的勤奮得來，可遇不可求。

每個強勢品牌都有屬于自身差異性的資源稟賦，但共同點卻都是在自身、市場、競爭幾個要素中，能夠清晰找準自身的競爭優(yōu)勢，以這個競爭優(yōu)勢作為品牌戰(zhàn)略的發(fā)起點，不斷精耕細作，形成相對的“護城河”，牢牢占據(jù)行業(yè)有限的生態(tài)位置。

三、從“物質(zhì)”到“精神”——品牌的敘事戰(zhàn)爭

在過去的不同階段和競爭環(huán)境中，我們從供給側(cè)和需求側(cè)認識到驅(qū)動品牌發(fā)展的不同競爭優(yōu)勢，這些優(yōu)勢存在共同的特征：在品牌的物理層面作用。

參照行業(yè)過去“成功的經(jīng)驗”，每個品牌都在努力去研發(fā)出更具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，將重心聚焦在產(chǎn)品功能性的迭代上，以此來鞏固或提升市場份額，但這樣的方式非常依賴于技術(shù)的持續(xù)突破。

特別在“規(guī)模化、標準化”特征的特殊快消品行業(yè)，供應鏈的每個環(huán)節(jié)都高度標準化，技術(shù)創(chuàng)新的特征呈現(xiàn)漸進式，而非顛覆式。例如“細中爆”品類的爆發(fā)，或是新型煙草制品，都是在技術(shù)和市場發(fā)展到一定成熟的基礎(chǔ)上迭代而出，而技術(shù)迭代的創(chuàng)新過程是非常緩慢的。

同時，行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，依托供應鏈體系的高度成熟，一個產(chǎn)品從研發(fā)到上市大概幾個月就能完成，企業(yè)依靠成熟的供應鏈，能快速研發(fā)行業(yè)平均水準的產(chǎn)品，通過一系列品牌元素的標準化包裝，短期便能將一個完整的產(chǎn)品推向市場。

很多企業(yè)也由于錯失了幾次重要的技術(shù)創(chuàng)新窗口期，現(xiàn)如今對新技術(shù)的敏感度非常之高，當一個新的技術(shù)出現(xiàn)后，很快就陷入競爭紅海，任何新的突破都在短時間進入同質(zhì)化期，近一年以來“果味”創(chuàng)新產(chǎn)品的集中爆發(fā)就是很好的體現(xiàn)。

技術(shù)的發(fā)展緩慢、競爭的加劇、產(chǎn)品的同質(zhì)，多種因素都在限制著品牌在紅海競爭中以有效的差異化開辟藍灣，同質(zhì)化的產(chǎn)品還如何談得上所謂的消費忠誠呢？在供給過剩疊加消費主權(quán)的今天，同質(zhì)化讓消費忠誠成為了“偽命題”。

從消費者視角來看，當面對價格、品類、產(chǎn)品指標屬性基本相似，甚至風格調(diào)性都無限趨同，唯一的不同是商標或所屬品牌不同時，消費者會輪番選擇嘗試？還是堅定的只選擇一個品牌？品牌能夠提供給消費者的“忠誠依據(jù)”又是什么？

如果產(chǎn)品層面達不到一定量級的差異化領(lǐng)先水平，那品牌就必須能為消費者提供獨特意義，才有機會在產(chǎn)品同質(zhì)化的局面中，贏得更多的消費選擇和相對的消費忠誠。

這意味著品牌通過意義的供給，從精神層面連接消費者，引發(fā)共鳴、獲得認同，進而引導消費者形成某種情感上的偏好，并在持續(xù)擴散中凝聚形成一種社會性的消費共識，一旦需求產(chǎn)生時，就會主動鎖定消費選擇。

從實際執(zhí)行層面簡單來說，其實就是我們常說的做好品牌文化，講好品牌故事。道理很簡單，但卻沒有多少企業(yè)從本質(zhì)上深刻理解或有效執(zhí)行，品牌文化建設(shè)逐漸成為空洞的概念，被簡化為淺層的口號或標簽，對于品牌的發(fā)展并沒有帶來任何額外的附加價值。

煙草行業(yè)內(nèi)很多品牌看似完整，但缺乏靈魂，推廣理念也處于傳統(tǒng)廣告思維的單向傳播階段，這些品牌屬于沒有擬人化、缺乏感情的實物，與消費者的任何溝通都是蒼白無力的，更談不上構(gòu)建意義價值。

例如，馬上回想一下，提到利群品牌、玉溪品牌、南京品牌、黃鶴樓品牌......,你腦海中回憶起的內(nèi)容是什么？有多少？

或許你記得的只是它們的包裝、商標、外觀、抽吸時的感受、或者產(chǎn)地和名稱所帶來的聯(lián)想。但再進一步回憶更多的內(nèi)容，似乎就變得困難。并非是你的記憶不好，而是大部分品牌沒有給予你更多的內(nèi)容，去形成記憶線條和聯(lián)想空間。

只要細心觀察你就會發(fā)現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)大部分的品牌文化塑造與傳播，幾乎被熱點事件嵌入、節(jié)日嵌入、場景嵌入、文化借用等方式主導，在面向目標群體的品牌傳播中，僅有產(chǎn)品賣點相對清晰，除此之外再沒有任何有效溝通。

更深層次的原因是，一方面企業(yè)的有關(guān)部門對于構(gòu)建品牌文化的手段缺乏深度認知，思維還停留在傳統(tǒng)階段；另一方面，抽象性、長期性、連續(xù)性、動態(tài)進化都是品牌文化塑造的特征，短期投入并不能立竿見影，企業(yè)過于追求短期銷售目標，缺乏對品牌建設(shè)久久為功的長期主義思維。

品牌名稱+包裝符號元素+一副“工整對聯(lián)”+產(chǎn)品賣點提煉+幾頁PPT的文化延展+節(jié)日營銷的配套文案等，就簡單構(gòu)成了一個產(chǎn)品或品牌文化的傳播體系。

但現(xiàn)實中，品牌文化并非只是擺設(shè)，品牌需要主動去和消費者溝通，從而被感知、被認同，最終成為消費者生活方式的一部分，這種溝通可以理解為一種文化表述，需要不斷去構(gòu)建敘事體系來完成這種文化表述。

思考一個問題，我們是如何認知人類歷史的？記憶中對于歷史的記憶似乎都是由一個個故事組成，例如一提到唐朝我們會想到李白、楊貴妃、安史之亂；提到宋朝，我們會想起水滸傳、岳飛、靖康之恥等；原因是我們從小就聽過這些故事，無論是真實的歷史還是虛構(gòu)的故事，都在我們的記憶中形成了多代人的共識。

人類通過敘事進行思考、認知、相互溝通交往，敘事建構(gòu)了人類的歷史，歷史過往和社會文化都以敘事的形式得以留存、傳承和發(fā)展。人腦對信息的接收和記憶方式，決定了抽象的品牌價值需要轉(zhuǎn)化為具象的故事，才能被消費者感知、認同并傳播。

同樣，品牌一定是需要具備強大的敘事能力，在與消費者通過長期反復的敘事溝通，品牌累積并構(gòu)建出屬于自己的故事世界，在長期的互動中不斷沉淀文化底蘊，影響著越來越多的消費者。

雖然煙草行業(yè)的特殊性決定了傳播媒介和方式的局限性，但并未明確限制品牌不能允許有自己的品牌文化、核心價值觀、品牌故事等。

“產(chǎn)品很豐富，意義很貧瘠”是當下消費時代的結(jié)構(gòu)性矛盾，消費者愿意為能提供情緒的品牌買單，但對于冰冷的產(chǎn)品則會該省則省。未來任何品牌都將面臨如何擺脫“意義貧乏”的議題，因為這是很多品牌結(jié)構(gòu)提升、競爭突圍的必然選擇，同時也是一條擺脫同質(zhì)化競爭的“難走的路”。? ? ? ?

煙草行業(yè)并不乏具有敘事潛力的品牌，例如紅塔山品牌，這個品牌的創(chuàng)業(yè)史本身就沉淀非常豐富的敘事素材，特別是“山高人為峰”的核心價值觀，具有深厚的哲學意義。

倘若能以核心價值觀為基石，在不同時代背景之下，抓住社會主流文化和亞文化背后的契機，通過敘事的方式創(chuàng)造多元的故事世界，塑造出一個多模態(tài)、多媒介、多模式的內(nèi)容矩陣，不斷地提供情緒和意義價值，讓不同的內(nèi)容去引發(fā)消費者的共鳴、獲得認同、甚至實現(xiàn)大規(guī)模的UGC共創(chuàng)，最終完全融入到不同的生活方式中。

雖然紅塔山品牌的核心價值觀非常明確，但多年以來已經(jīng)沒有進一步的去梳理、挖掘、塑造和傳播，消費者的記憶還停留在過去的電視廣告、創(chuàng)業(yè)故事中，甚至隨著時間流逝，新一代的消費者對于這個品牌會完全失去認知，最終可能完全走入品牌生命周期的末端。

為了更具象的理解，用耐克品牌來簡單對比，作為一個全球領(lǐng)先的偉大品牌，自1970年代成立至今，它持續(xù)通過情感共鳴、故事敘述和價值觀傳遞來建立與消費者的深度連接，有人粗略測算過，其每年會產(chǎn)生1,000-2,000條原創(chuàng)文案/故事（含廣告、社交媒體、紀錄片等），成立至今的品牌內(nèi)容總量可能超過5萬-10萬條。

最終持續(xù)成就這個偉大品牌的是幾十年如一日的品牌文化建設(shè)，通過品牌文化作為媒介，將商業(yè)目標與社會理想融為一體，消費者購買的不僅僅是一雙性能頂尖的鞋子，而是一種文化認同和精神共鳴。

回到煙草品牌來看，如何重新認識品牌文化在增長中的價值？重新理解敘事對于品牌文化建設(shè)的決定性作用？將是煙草品牌未來必修的一門課程，在這個層面的競爭中，也總會有品牌率先邁出這一步吃到紅利。

這將取決于企業(yè)是否能充分認知、深刻理解，并對內(nèi)部組織進行徹底的創(chuàng)新變革，例如開始將品牌敘事上升到戰(zhàn)略高度，先嘗試培養(yǎng)創(chuàng)建一個敘事團隊，開始一點一滴的搭建故事內(nèi)容，去研究內(nèi)容模態(tài)、新媒介、傳播模式，逐漸將競爭的焦點遷移到品牌意義的戰(zhàn)場，并在其中獲得另一個層面的競爭優(yōu)勢，重新改寫競爭格局。

四、寫在最后

未來，需求還會持續(xù)迭代、技術(shù)不斷顛覆、媒介進一步分散和進化、人的知識結(jié)構(gòu)和消費觀念隨之演進，供給過剩和意義缺失正在成為一組新矛盾。未來環(huán)境的常態(tài)可能是：經(jīng)濟平緩增長、消費主權(quán)持續(xù)強化、消費分層清晰、“馬太效應”持續(xù)放大……。

需求、供給、交易、市場這些大的商業(yè)要素不會改變。任何品牌也都有機會重新在供給側(cè)或需求側(cè)中找到屬于自己的競爭優(yōu)勢，達成自身的戰(zhàn)略目標。核心在于能不能跳出過往經(jīng)驗，重新理解這個消費主權(quán)時代，尊重市場規(guī)律，融入消費場景，真正為消費者交付有意義的價值。

為了應對內(nèi)外部的挑戰(zhàn)，行業(yè)一定會堅定不移的走“大市場、大企業(yè)、大品牌”的戰(zhàn)略道路，通過主動的“熵減”（供給側(cè)出清），構(gòu)建一個動態(tài)、穩(wěn)定、平衡的品牌“生態(tài)圈”。

一定要相信，每個階段總會有適應力較強的企業(yè)或品牌“一馬當先”的站出來，主動跳出固有競爭框架，在不同階段有效捕捉到市場機遇和競爭優(yōu)勢，不斷累積勢能，夯實站“生態(tài)位置”，獲得應對更長周期挑戰(zhàn)的入場券。