煙草在線專稿　　如何才能把常規(guī)適用于車間生產(chǎn)的精益管理移植，或者說成功嫁接到商業(yè)企業(yè)營銷最小單元客戶經(jīng)理的管理上呢？這其中就包含著對精益管理的延伸和創(chuàng)新。精益管理的思想是一個極好的思路，按照著名的管理大師沃麥克、瓊斯和魯斯在《精益思想》中指出的，所謂精益思想，就是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產(chǎn)品生產(chǎn)。

　　由此，延伸到客戶經(jīng)理的管理上，就可發(fā)現(xiàn)，按照客戶需求拉動客戶經(jīng)理的工作，并讓客戶經(jīng)理的價值流動并充分發(fā)揮出來。居于這樣的思想，就能推動客戶經(jīng)理工作專業(yè)化、細致化、價值化的提升，滿足現(xiàn)代市場營銷需要。前不久，在某基層煙草區(qū)分公司的一次晨會上，與會營銷人員發(fā)現(xiàn)了一個制約客戶經(jīng)理積極性進一步發(fā)揮的老問題。由于5個客戶經(jīng)理各管一片，但負責(zé)各個片區(qū)的客戶經(jīng)理存在客戶數(shù)量、質(zhì)素、經(jīng)營能力等各種差異，僅僅以銷量增幅這“同一把尺子”考核所有客戶經(jīng)理，呈現(xiàn)出明顯的不公平。如負責(zé)180家的客戶經(jīng)理同負責(zé)120家的考核內(nèi)容和目標相同。換句話說，就形成了干多干少一個樣。

　　顯然，十個手指長短不一，而用同一把尺子去衡量的話，的確存在脫離實際的問題。現(xiàn)實中，客戶經(jīng)理除了上述客戶數(shù)量、質(zhì)素、經(jīng)營能力存在巨大差異，尤其在農(nóng)村市場，距離客戶遠近、風(fēng)俗習(xí)慣等諸多因素，都會影響客戶經(jīng)理工作價值的體現(xiàn)。這就提出了客戶經(jīng)理價值的問題。這也是精益管理要求的把客戶經(jīng)理作為市場資源調(diào)動起來的要求和趨勢。承認片區(qū)存在差異，也就承認了客戶經(jīng)理之間的差異性，作為精益管理，就要把這些差異性因素考慮到價值管理當中。正像銀行系統(tǒng)將客戶經(jīng)理細分成零售客戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理、信貸客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、大堂經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等，就是對精益管理專業(yè)化的尊崇和踐行。

　　那么，對煙草客戶經(jīng)理的價值以什么為基準進行區(qū)分？同時區(qū)分為哪幾類？并且相應(yīng)的設(shè)立績效考核指標？這都涉及到組織機構(gòu)調(diào)整、人事用工制度和績效考核，以及企業(yè)文化的塑造。區(qū)分基準類似參照系，同時又需要達到動態(tài)管理的目的。對此，可將客戶經(jīng)理銷量處于中間位置的作為參照系。假如把這類客戶經(jīng)理比作系數(shù)1，那么，比它低一些的設(shè)為0.9，更低為0.8，高一些的設(shè)為1.1,1.2。將客戶經(jīng)理分別設(shè)為初級、二級、三級，對各級客戶經(jīng)理兼顧成長性和貢獻度，按照權(quán)重進行考核。如對客戶數(shù)較少的客戶經(jīng)理側(cè)重成長性，則成長性權(quán)重占60%、貢獻度占40%；對客戶數(shù)較多的客戶經(jīng)理側(cè)重貢獻度，則貢獻度權(quán)重占60%、成長性占40%。同時貢獻度要放在全部客戶經(jīng)理總貢獻度中比較，看其占比就能評判出客戶經(jīng)理的真實貢獻和進步。

　　為了增強激勵性，還可把高級客戶經(jīng)理的績效考核同晉升發(fā)展聯(lián)動起來。培養(yǎng)資深金牌客戶經(jīng)理，這就需要把帶教能力融入考核當中，同時在其薪酬上要敢于突破，收入水平甚至可以達到所在單位副總的水平。如此才能說提高營銷創(chuàng)造價值、服務(wù)市場的核心作用。

　　另外，通過這一創(chuàng)新，也將打通客戶經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展通道，在原有行政提拔、職稱提升的常規(guī)發(fā)展通道上，又開辟出第三條晉升通道，進一步凸顯客戶經(jīng)理在嫁接商業(yè)企業(yè)通往市場、增強市場競爭力作用。