煙草在線專稿　　如何才能把常規適用于車間生產的精益管理移植，或者說成功嫁接到商業企業營銷最小單元客戶經理的管理上呢？這其中就包含著對精益管理的延伸和創新。精益管理的思想是一個極好的思路，按照著名的管理大師沃麥克、瓊斯和魯斯在《精益思想》中指出的，所謂精益思想，就是根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產品生產。

　　由此，延伸到客戶經理的管理上，就可發現，按照客戶需求拉動客戶經理的工作，并讓客戶經理的價值流動并充分發揮出來。居于這樣的思想，就能推動客戶經理工作專業化、細致化、價值化的提升，滿足現代市場營銷需要。前不久，在某基層煙草區分公司的一次晨會上，與會營銷人員發現了一個制約客戶經理積極性進一步發揮的老問題。由于5個客戶經理各管一片，但負責各個片區的客戶經理存在客戶數量、質素、經營能力等各種差異，僅僅以銷量增幅這“同一把尺子”考核所有客戶經理，呈現出明顯的不公平。如負責180家的客戶經理同負責120家的考核內容和目標相同。換句話說，就形成了干多干少一個樣。

　　顯然，十個手指長短不一，而用同一把尺子去衡量的話，的確存在脫離實際的問題。現實中，客戶經理除了上述客戶數量、質素、經營能力存在巨大差異，尤其在農村市場，距離客戶遠近、風俗習慣等諸多因素，都會影響客戶經理工作價值的體現。這就提出了客戶經理價值的問題。這也是精益管理要求的把客戶經理作為市場資源調動起來的要求和趨勢。承認片區存在差異，也就承認了客戶經理之間的差異性，作為精益管理，就要把這些差異性因素考慮到價值管理當中。正像銀行系統將客戶經理細分成零售客戶經理、對公客戶經理、信貸客戶經理、理財經理、大堂經理、產品經理等，就是對精益管理專業化的尊崇和踐行。

　　那么，對煙草客戶經理的價值以什么為基準進行區分？同時區分為哪幾類？并且相應的設立績效考核指標？這都涉及到組織機構調整、人事用工制度和績效考核，以及企業文化的塑造。區分基準類似參照系，同時又需要達到動態管理的目的。對此，可將客戶經理銷量處于中間位置的作為參照系。假如把這類客戶經理比作系數1，那么，比它低一些的設為0.9，更低為0.8，高一些的設為1.1,1.2。將客戶經理分別設為初級、二級、三級，對各級客戶經理兼顧成長性和貢獻度，按照權重進行考核。如對客戶數較少的客戶經理側重成長性，則成長性權重占60%、貢獻度占40%；對客戶數較多的客戶經理側重貢獻度，則貢獻度權重占60%、成長性占40%。同時貢獻度要放在全部客戶經理總貢獻度中比較，看其占比就能評判出客戶經理的真實貢獻和進步。

　　為了增強激勵性，還可把高級客戶經理的績效考核同晉升發展聯動起來。培養資深金牌客戶經理，這就需要把帶教能力融入考核當中，同時在其薪酬上要敢于突破，收入水平甚至可以達到所在單位副總的水平。如此才能說提高營銷創造價值、服務市場的核心作用。

　　另外，通過這一創新，也將打通客戶經理的職業發展通道，在原有行政提拔、職稱提升的常規發展通道上，又開辟出第三條晉升通道，進一步凸顯客戶經理在嫁接商業企業通往市場、增強市場競爭力作用。