煙草在線專稿　　當不斷抱怨，一切的成本都在上漲，以致于生產的產品都沒有了市場競爭力。這個時候，請看看島國的這樣一些企業家，經過了近20年的努力革新，終于實現了建立一個以減少浪費為特色的多品種、小批量、高質量和低消耗的生產系統——精益生產方式，實現以“準時化JIT”和“自動化”為支柱，以“標準化”、“平順化”、“改善”為依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生產管理模式。

　　目前該企業的總利潤比全世界的其它3家汽車巨頭的總利潤之和還要高，作業效率達到70%，屬于全世界最高。這里沒有QC，整個生產鏈沒有質檢，因為他們預防功能超級強大。就連如今的美國人也已經摒棄了自己固守多年的“工廠管理”理念，也開始學習“精益管理”。以上所說的企業家，就是日本的豐田公司創始人豐田喜一郎、豐田英二等人，他們用一種這樣的生產方式，徹底沖擊著傳統生產模式，為企業管理帶來了巨大的變革。

　　因為“精益”，讓這個不堪世界，有了沖出重圍的一線希望。

　　如何滿足顧客需求

　　滿足顧客需求，不是“最大、最多、最優、最早”，而是“適時、適物、適量”。他徹底顛覆了傳統理念，但仔細想來不無道理，因為身邊，到處都是浪費，而且非常客觀。重新定義的浪費就是：一切不為顧客創造價值但卻消耗資源的活動就是浪費。

　　所以“消除浪費”才是豐田公司的生產方式核心思想。常常在不知不覺中就產生了大量的浪費而不自知，尤其是在制造現場，據說有“七大浪費”最是隱蔽。如果說人、機、料浪費還是能夠被發現，那么員工的創造力浪費就是一種高貴的隱形浪費，但恰恰是企業最大的浪費。

　　天天說要改善管理，但是一直都無法真正下手去改善。“以成本為基礎不如努力降低成本”，要堅決排除不必要的作業，以更低的成本生產優良的產品。幸好豐田研究發現：在所有的浪費中，物流才是關鍵，庫存是標志性的浪費。雖然成本是依制造方法而有所不同，但是總有一種相同的方法來支撐，去尋求最有利的制造成本來生產，而這，就是顧客的需求點在哪里，成本源就在哪里。所以，只要時刻站在顧客的立場上想問題，便能夠非常清晰地制造出“低價”的產品。

　　沒有問題就是最大的問題

　　縱觀身處的企業，每天重復著相似的工作，一項項檢查，一項項工作，似乎真的沒有什么問題。但是這恰恰就是最大的悲哀，因為豐田人早就告誡世人：沒有問題才是最大的問題！因為沒有哪一項工作是不存在問題的，不能找到問題的原因還在于，根本不知道做這件事“目的”的“目的”。

　　首先不得不解決這樣一個問題：什么是問題？實際情況與現有標準或期望之間的差距就是問題。那么問題又來了，你知道自己是在干活還是在工作？有區別嗎？當然有！先來解決增值與非增值的概念吧。

　　工作就是一項增值活動，而非增值則就是干活了。增值部分有絕對增值與超值之分，絕對增值是應該保留的，超值部分則一定要排除，否則就只能等著付出提高成本的代價了。非增值部分有不要和不必要之分，必要的非增值要盡量減少，那么很明顯，不必要的非增值你還保留干嘛？

　　知道了問題的所在，便不再會傻傻分不清工作與干活、把必要工作當成增值、增值與浪費對立、改善重心放在絕對最少上面了。問題清楚明了，但還是不夠，要進行開展一系列的改善過程，讓增值比盡可能放大，這就是“精益管理”的真正目的。

　　如何進行精益管理

　　首先要看一個管理者自身的素養。現代的日本企業管理者是這樣的：用一個計步器，測量每一個管理者的日步行速度，就可以判定他是一個什么樣的管理者。步行三千步以下的是官僚主義者，三千步到七千步的叫普通管理者，能走到七千步以上的才是一個五現管理者。

　　正是“豐田的三雙鞋”、還有麥肯錫的無靠背座椅、本田宗一郎的辦公室”這些優秀的管理理念，只有走到現場，觀察現物，把握現實，然后通過原理、原則去處理問題，真正做到徹底的“五現主義者”，才能真正發現問題并進行解決，企業才能蒸蒸日上。

　　對管理者有要求，同樣對普通的員工也有非常適合的要求。豐田企業的做法是，“1+3”和“3+1”方法。即一名員工要同時至少具有3項工作技能，一個崗位要要至少有3名員工會操作，而每個員工的工資是有技能津貼的，誰的技能項越多，誰的工資自然就越高。每個員工的胸牌就是一個代表技能的“雷達圖”，誰的技能越多，“雷達圖”就越圓滿，讓人一看便知道“身價”。

　　不一定要學習“一名員工要學會70%的崗位，一個崗位要有70%的人學會”，但是在合適的時候，就是要有這種精益的思想，要用PDCA的循環輪方式開展管理。用“頭腦風暴法”來創造性地思考問題，好好利用“思維十種方法”，才能讓企業越來越在精益這條管理之路上走得更快、更遠。

　　當今社會，經濟運行增速放緩，各種內外部因素交困，如何讓企業在如此不堪的世界中生存，似乎只有“精益”這一條道路。要改變自己，那就從“精益”開始吧。