煙草在線據(jù)《東方煙草報》報道　　在云南中煙紅云紅河煙草（集團）有限責(zé)任公司，有一張“無孔不入”的大網(wǎng)。從集團總部到各生產(chǎn)點，從物料領(lǐng)用到幾十個億的集團財務(wù)管理，都在這張網(wǎng)的控制范圍內(nèi)。

　　這張網(wǎng)就是ERP，一個統(tǒng)一集成和規(guī)范運作的集團管理系統(tǒng)。

　　“ERP能夠舒筋活血、暢通經(jīng)絡(luò)，讓集團更加耳聰目明，信息化工作也因而具有了旺盛的生命力。”紅云紅河集團信息管理部部長袁湘云說。

　　最遠的距離，最近的管理

　　“紅云紅河集團的信息化水平與企業(yè)在行業(yè)中地位和影響力還不相符。”

　　“信息化建設(shè)的速度快、質(zhì)量高，是行業(yè)信息化建設(shè)的典范，值得其他單位學(xué)習(xí)借鑒。”

　　上述兩種截然不同的評價，都出自國家局信息中心主任胡新華之口，評價對象也是同一家單位——紅云紅河集團，不同的是兩句評價在時間上相隔了5年。

　　對于前后五年的差異，表示“震驚”的不僅僅是行業(yè)內(nèi)人士。埃森哲是一家以管理咨詢、信息技術(shù)和外包服務(wù)為主業(yè)的全球500強企業(yè)。埃森哲中國區(qū)的一位負責(zé)人就認為，紅云紅河集團信息化項目是他見到的最為成功的信息化項目，紅云紅河集團是信息化水平最高的中國企業(yè)之一。

　　五年，究竟發(fā)生了什么，讓他們的評價如此不同！

　　了解變化的五年，要先從紅云紅河集團五年內(nèi)經(jīng)歷的改革發(fā)展說起。

　　近年來，尤其是“十二五”以來，云南中煙持續(xù)推動“兩統(tǒng)一、兩整合”改革。隨著云南中煙市場營銷和研發(fā)的統(tǒng)一、品牌和多元化企業(yè)的整合，紅云紅河集團所具有的職責(zé)、功能等均發(fā)生了較大的變化。如今的紅云紅河集團，是一家以卷煙生產(chǎn)制造為主，下轄6家卷煙工廠和2家控股公司，分布于3省（區(qū)）6地（州），產(chǎn)量規(guī)模超過500萬箱的大型煙草集團。

　　為了提升與企業(yè)實力不相符的信息化水平，解決遠距離、多點生產(chǎn)的集團管理模式，在新一輪更高層次的競爭中確保領(lǐng)先地位，紅云紅河集團決定上馬ERP。

　　“遠距離、多點生產(chǎn)模式對集團管理水平提出了更高要求，而解決這個問題是ERP的長項。”紅云紅河集團信息管理部工作人員葛文說。

　　ERP，即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面集成企業(yè)所有資源和信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與評估的全方位系統(tǒng)化管理平臺。

　　紅云紅河集團ERP建設(shè)是目前行業(yè)內(nèi)建設(shè)速度最快、效果最好的信息化項目之一。

　　2009年5月6日，紅云紅河集團提出了ERP項目建設(shè)申請，2011年4月正式啟動實施，2012年1月1日陸續(xù)上線運行。ERP項目正式實施時間僅為8個多月，被很多人稱為“不可思議”。項目主要以構(gòu)建“數(shù)字化企業(yè)、智能化管理”為主要任務(wù)，實施組織范圍涉及集團總部各中心、部室和6個生產(chǎn)廠。項目建設(shè)內(nèi)容包括業(yè)務(wù)流程梳理與優(yōu)化、一期ERP核心功能實施、二期ERP功能實施、集團運營集成整合、行業(yè)協(xié)同集成整合。

　　ERP的實施，將集團總部和生產(chǎn)廠的核心業(yè)務(wù)統(tǒng)一在一個平臺上，打造了運營標準化平臺、信息共享化平臺和資源集中化平臺，跨時空的業(yè)務(wù)協(xié)同實現(xiàn)了計劃、生產(chǎn)與資源的統(tǒng)一調(diào)配，確保了集團運營管控模式的落實。

　　虛擬“聯(lián)合工房”，化“煙囪”為“橋梁”

　　ERP給紅云紅河集團帶來了什么？

　　對于這個問題，袁湘云是這樣看的：經(jīng)過十幾年的發(fā)展，紅云紅河集團在信息技術(shù)應(yīng)用方面已經(jīng)取得了長足的進步。初期的信息化建設(shè)趨于“工具化”，更像是“建煙囪”。所謂“建煙囪”，即某部門需要一個業(yè)務(wù)應(yīng)用，就開發(fā)一套系統(tǒng)；某工廠需要一個操作模塊，就建一個平臺。各部門、工廠的項目系統(tǒng)就像一根根的大煙囪。

　　關(guān)于信息“煙囪”，可以這樣理解。一個“煙囪”系統(tǒng)本身的性能可能很高，但是互相之間卻不聯(lián)通，這就造成整個集團的信息數(shù)據(jù)無法實時共享和轉(zhuǎn)換，達不到通過信息化建設(shè)指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的目的。

　　“煙囪式”建設(shè)導(dǎo)致了集團管理上的兩個最大的問題：一是集團總部職能管理形式化，二是目標、計劃、預(yù)算、績效間的脫節(jié)。

　　信息不通，集團總部就無法確保信息獲取的完整性、實時性和準確性，造成管理決策依據(jù)不足、審批形式化，無法有效實現(xiàn)集團總部對生產(chǎn)廠的指導(dǎo)、考核和服務(wù)價值。

　　信息不暢，集團對經(jīng)營目標、年度經(jīng)營計劃、預(yù)算執(zhí)行等關(guān)鍵指標缺乏統(tǒng)籌的管理考核，績效管理較為薄弱，缺少過程監(jiān)控機制。

　　ERP可以很好地解決這些問題。

　　“聯(lián)合工房”，這是很多人對ERP的一種形象化比喻。過去，一些工廠在發(fā)展壯大過程中，會遇到一些崗位、車間因為業(yè)務(wù)膨脹而無法有效銜接的問題。對此，一些企業(yè)通過技改的辦法，以建設(shè)聯(lián)合工房方式解決。“集中管控、多點生產(chǎn)”并不只是紅云紅河集團的需求，很多世界前五百強企業(yè)都有這樣的需求，而絕大多數(shù)企業(yè)都是通過建設(shè)虛擬“聯(lián)合工房”，即ERP予以解決。

　　事實勝于雄辯。ERP有效減少了“獨立煙囪”和“信息孤島”，將信息有效串聯(lián)在一起，極大促進了各部門、各企業(yè)和生產(chǎn)點的信息互通，也更加有利于集團集中管控。

　　——實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的橫向集成與協(xié)同。以ERP為核心，集成主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（MDM）、制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）、協(xié)同辦公系統(tǒng)（OA）等應(yīng)用系統(tǒng)，有效推進了銷售運營、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、物料采購與財務(wù)管理等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同。

　　——實現(xiàn)與企業(yè)外部系統(tǒng)的縱向集成及貫通。紅云紅河集團與國家局推廣實施的多個系統(tǒng)也實現(xiàn)了有效的無縫集成及上下貫通。

　　——基于ERP平臺，實現(xiàn)了原料的全生命周期管理。作為煙草行業(yè)原料管理的典型案例，集團形成了一套標準化、精細化的原料管理解決方案。

　　據(jù)悉，紅云紅河集團ERP相關(guān)功能陸續(xù)上線運行以來，已成為集團總部和生產(chǎn)廠不可或缺的統(tǒng)一核心業(yè)務(wù)運作平臺，確保了核心業(yè)務(wù)信息的準確、完整和及時，有力夯實了紅云紅河集團的集團化管理，確保了業(yè)務(wù)管理的規(guī)范、高效和協(xié)作，提升了集團信息化治理與管控能力。

　　變手工為自動，財務(wù)一體化實現(xiàn)“三流合一”

　　“現(xiàn)在，各業(yè)務(wù)部門的報表自動生成，財務(wù)人員徹底從手工勞動中解放出來了！”紅云紅河集團財務(wù)部物流財務(wù)科科長于豐君說。

　　財務(wù)被認為是企業(yè)的血液。血流通暢則管理暢通，血流遲滯則管理受阻。信息化建設(shè)，最關(guān)鍵的是實現(xiàn)財務(wù)一體化，讓財務(wù)管理在企業(yè)管理中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。

　　早在上世紀90年代，企業(yè)管理財務(wù)化就風(fēng)靡一時。紅云紅河集團很早就提出了財務(wù)管控的理念，以財務(wù)一體化的方式加強企業(yè)管理。但很長一段時間內(nèi)，紅云紅河集團物資管理、市場營銷等系統(tǒng)都是獨立運行的，財務(wù)上形成了大量報表，并大多采用紙質(zhì)形式上報匯總。這種“數(shù)字化報表——紙質(zhì)報表——數(shù)字化匯總”的反復(fù)轉(zhuǎn)換，不但耗費時間多，效率也低，還容易出現(xiàn)錯誤。

　　直到搭載財務(wù)管理模塊的ERP上線后，紅云紅河集團財務(wù)一體化才得以全面實現(xiàn)。據(jù)悉，紅云紅河集團的ERP功能十分強大，包括全面項目管理、財務(wù)會計、管理會計、預(yù)算管理等十幾個模塊，財務(wù)部門是受益較大的部門之一。

　　“第一個感受是獲取數(shù)據(jù)更及時、更準確了。”于豐君說。以前，如果要了解企業(yè)的運營情況，必須等到月末結(jié)賬后十天左右，財務(wù)部門才能匯總出最終數(shù)據(jù)。如今，借助ERP，企業(yè)所有運行數(shù)據(jù)實時產(chǎn)生、匯總和分析，決策層隨時能夠得到一本“明白賬”。

　　ERP的財務(wù)模塊，給財務(wù)部門帶來高效便捷的同時，也帶來了集團管理模式的根本改變。

　　“總的來說，ERP讓集團通過財務(wù)部門真正實現(xiàn)了從管資金、管資產(chǎn)到管資本、管成本的轉(zhuǎn)變。”于豐君說。

　　實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變，財務(wù)部門主要通過ERP強大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)收集、匯總和分析，實現(xiàn)了信息流、物流、資金流“三流合一”。這不僅夯實了紅云紅河集團的集團化管理，而且變結(jié)果導(dǎo)向、事后考核為目標導(dǎo)向、過程控制，亦有效提升了集團信息化治理與管控能力。

　　以成本控制為例。在綜合了一線市場反饋（信息流）、原料部門庫存（物流）、技術(shù)中心預(yù)算（資金流）等情況后，財務(wù)部門可以根據(jù)技術(shù)研發(fā)部門的預(yù)案，在生產(chǎn)前根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝路線，預(yù)先進行產(chǎn)品牌號標準成本估算，并在生產(chǎn)環(huán)節(jié)對成本費用執(zhí)行情況進行實時的、全過程的精細化管理。

　　“通過財務(wù)一體化，產(chǎn)品實際包括原料庫存、物料消耗等數(shù)據(jù)。一支煙就不僅僅是裝滿煙絲的煙支，還是含有數(shù)據(jù)和信息的煙支。”于豐君說。

　　實際上，“三流合一”讓ERP大大提升了紅云紅河集團計劃預(yù)算執(zhí)行聯(lián)動、產(chǎn)銷銜接聯(lián)動調(diào)度、物資采供協(xié)同管理和原料保障精細管理等能力，消除了部門間、地域間的信息壁壘和信息孤島，支撐了跨部門流程的順暢運作，促進了各職能模塊之間的緊密協(xié)作，從而提升了全集團的運營效率和反應(yīng)速度，有效應(yīng)對了市場環(huán)境的變化。