煙草在線據煙花三悅公眾號報道　　筆者一直堅持認為，滴滴和Uber走到一起，不只是因為“燒不起”，“燒不下去”，而是“不愿燒”、“燒了沒用”。
　　
　　從相生相殺直到相愛相依，再到最后相行相伴，滴滴和Uber就這樣一步步把拔刀見血的商戰片拍成了卿卿我我的愛情劇，讓我等吃瓜群眾大眼瞪小眼又應接不暇，只嘆劇情難料、世事無常。
　　

　　看似突然，實則必然。
　　
　　因為擁有網約車使用意愿，同時又具備網約車使用能力的用戶，已經被滴滴、Uber　以及早成炮灰的快的們吸納得差不多，能用的想用的會用的早都用上了。換句我們更熟悉的話，就是網約車早已從增量爭奪進入到存量切割，過去面對的是還沒有使用過網約車的潛在用戶，而現在是要花更大的代價去讓Uber的用戶使用滴滴，或者滴滴的用戶選擇Uber。更高的成本，更大的代價，換來的不過是此消彼長、你難我苦。
　　
　　所以滴滴和Uber一邊你噴我罵、繼續干仗，一邊暗送秋波、眉目傳情。
　　
　　要知道被這倆混小子拉進來的背后金主們，早就恨不得鳴金收兵簽訂攻守同盟，以前一直硬撐著往前走，不過是對市場繼續成長抱有幻念，不放棄以時間換空間去做一家獨大，現在看清了有限重組的得不償失，巴不得早日脫離這看不到頭的血拼苦海。態度上的前后之別，不過是利弊權衡的結果。
　　
　　可問題是，如果沒有交足學費，我們往往不大相信這些道理。
　　
　　比方說，今天的煙草行業就面臨著類似的局面，天然的增量早就已經見頂，“需求拐點”不是將來時，而是現在時、進行時，并且隨著控煙過激化、極端化而呈現出放大和加強，再加上結構提升的動力與勢能都有所減弱，存量切割的殘酷性，有限重組的貢獻度，都沒有按照我們之前的預期在走。這就帶來尷尬而棘手的多難局面，在大家看似竭盡所能、各顯神通的背后，產業層面調控難、效率低，企業層面投入大、效果差，形成了重復投資、資源浪費，而且還透支和傷害了零售客戶的信心與利益。
　　
　　這些麻煩在某種程度上制造了陣腳的自亂，以及因為同質化而放大的競爭無序與重復浪費。
　　
　　還是先來說同質化這個由來已久且愈演愈烈的問題。本來消費者希望得到的是一個春天，而我們卻只是提供了一朵又一朵的塑料花，看起來摸起來聞起來幾乎一模一樣。不管是之前的品類熱，還是一陣風、一陣雨一樣的短支、爆珠、細支概念，品牌花了很多心思讓自己不一樣，但在消費者那里不過都是一個樣。這種同質化帶來了兩個方面的破壞，一個是快速地透支新的技術、樣式、概念和形態，往往是短時間就迅速的爛大街；另一個是品牌變得越來越像與不像，越來越像別人家，越來越不像消費者心智中、想象中的“那個自己”。
　　
　　對于整個產業而言，同質化更大的破壞在于競爭的無序和資源的浪費。一邊是成熟產品的市場不斷地被蠶食和萎縮，以更大的成本和代價開發出來的新產品又無法真正頂上來，不過是被消費者看作是換了馬甲，大部分躺在了零售客戶的柜臺上；另一邊是為了彌補成熟產品的下降，刺激新產品的上揚，大家又不得已加大市場投入，用越來越高的投入獲取越來越低的回報，同時瓦解了我們苦心經營而來之不易的市場秩序。這不是對大家的詆毀，或者草率的否定，而是還原僅僅還只是局部還原市場的無序與無奈。
　　
　　同質化撞上存量重組，或許就是當下的艱難之源。
　　
　　所謂好的商業，一個是通過自然的增長，另一個是用更低的成本獲得更高的回報。在第一條路已經被證明“此路不通”之后，后一個選擇的必然性與必要性自然就凸顯出來。我們當下所需要反思的就是，哪些是無效的投入，哪些是重復的投入，哪些是可以優化的投入，哪些是需要控制的投入。除了對同質化加以控制，在市場準入、資源投入等方面堅決踩下剎車之外，當務之急需要更深層次的動作來校準和調整競爭的強度與質量，有效降低存量充足的成本和消耗，不能為了企業層面的此消彼長來傷害產業層面的長遠可持續。長遠地看，就是如何更好地發揮好體制的優勢，而不是自己把自己帶入體制的桎梏與束縛。
　　
　　對于一個靠燒錢來給司機和乘客發補貼的市場來說，補貼結束了，很大程度上就意味著一切都結束了。司機們少了補貼，賺得也就少了，自然失去了滿街趴活兒的積極性；乘客們覺得越來越貴，“專車便宜服務好”的幻覺日漸破滅，有些人回歸出租，有些人回歸地鐵——因為到后來，滴滴和Uber為了搶占市場，大都背離了之前的戰略初衷，這種徒勞式的競爭終會結束——而現在，走到一起的滴滴和Uber，在放下補貼這把屠刀之后，首先需要的就是挽留那些心有旁騖的用戶，然后用服務和便利性來做優網約車這塊蛋糕。
　　
　　在可以預見的未來，既沒有“中或最贏”的盲目，也沒有“或有轉機”的僥幸。