煙草在線專稿　　引：在現(xiàn)代化企業(yè)的班組建設(shè)過程中，我個人認為，一方面必須通過科學(xué)的管理工具，加以合理的運用來實現(xiàn)班組綜合素質(zhì)的提升；而另一方面則是要利用班組管理者的人格魅力來作為班組各項工作開展和推進的有力支撐。這兩者必須相輔相成，才能達到班組全方面最大限度、持續(xù)的提升。

　　首先我們要搞清楚班組建設(shè)的標準定義。即：通過導(dǎo)入方法、模式和工具，提升員工素質(zhì)，夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)的一個持續(xù)改善過程。通過這個過程使班組成為規(guī)范、高效的作業(yè)單元，最終帶來企業(yè)安全、質(zhì)量、成本、效率的改善或提升。那么從企業(yè)的角度來看班組建設(shè)，則是通過有效的手段和方法，在班組內(nèi)部進行班組文化建設(shè)、學(xué)習(xí)制度及工作制度等的建設(shè)，最大限度的調(diào)動班組成員生產(chǎn)的積極性、創(chuàng)造性，提高班組成員的生產(chǎn)工作技能與綜合素質(zhì)的活動過程。

　　在現(xiàn)代化企業(yè)的班組建設(shè)過程中，我個人認為，一方面必須通過科學(xué)的管理工具，加以合理的運用來實現(xiàn)班組綜合素質(zhì)的提升；而另一方面則是要利用班組管理者的人格魅力來作為班組各項工作開展和推進的有力支撐。這兩者必須相輔相成，才能達到班組全方面最大限度、持續(xù)的提升。

　　我們先來看看應(yīng)當如何把握合理運用科學(xué)的管理工具，主要有以下幾個方面：

　　一、合理運用“6S”　

　　現(xiàn)場是暴露問題、提供信息、反應(yīng)員工狀態(tài)最直接的場所。“6S”管理工具則是現(xiàn)場管理工作的一把利器，合理的運用“6S”則會帶來提升企業(yè)形象、減少浪費、提高效率、保證質(zhì)量、安全保障等等利多好處。這就要求班組管理者不僅要利用“6S”來改正員工“做事隨意，沒有規(guī)矩”的原始缺點，又要通過加大監(jiān)查力度來避免“有了規(guī)矩，弄虛作假，不守規(guī)矩”的惡性缺點，最后就要通過持續(xù)改進、不斷引導(dǎo)來克服“遵守規(guī)矩，卻總是做不到位”的差異性缺點。依據(jù)我個人在班組管理中的總結(jié)，我認為在實際工作中　“6S”的推行、執(zhí)行、提升這個三個階段應(yīng)當注意以下幾點：

　　1、在實施“6S”的推行階段必須遵循自上而下的原則。首先要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者的大力支持，而且要求具體實施的管理者領(lǐng)悟“6S”的實質(zhì)。然后必須堅定不移的去實施，并且要以身作則起到積極的抬頭作用。最后因為“6S”是一種要求員工行為養(yǎng)成的模式，而不是單一的工作形式，介于這一特性就需要我們在推行“6S”的過程中應(yīng)當注意知識的普及和思想上的宣傳工作。這樣做的好處有二，一是使員工在內(nèi)心認識上的實施和認同，不只是簡單的行為服從和履行；二是只有開好頭的“6S”才不會流于形式，為下一步實施過程奠定良好的基礎(chǔ)，最終才能將“6S”變成全體員工自覺自愿的行為。

　　2、在執(zhí)行“6S”的階段應(yīng)當把握三個基本原則。第一要有計劃。計劃不但要詳盡，而且要循序漸進，應(yīng)該由簡到繁、由易到難逐步的滾動性推進，這樣做才能避免員工的抵觸情緒和應(yīng)接不暇現(xiàn)象產(chǎn)生，畢竟員工文化程度、認知能力是有所不同的。第二則要制定統(tǒng)一的標準。在明確責(zé)、權(quán)、目標的前提下標準必須要“與時俱進”，隨著時間、空間的推移要適時適度修改標準，使其能夠在實際工作中得以實施。第三就是要掌握好“拿來主義”。在“6S”的執(zhí)行過程中不能照部就搬按照某個企業(yè)的成功案例，又或者兄弟廠家的做法一股腦的實施在自己的企業(yè)中，要經(jīng)過分析論證，看是否適合自身實際，最終在“取其精華，去其糟粕”后加以實施。

　　3、在提升“6S”的階段就要保持連貫性的原則。因為人的行為是逐漸養(yǎng)成的，而“6S”的最終目標是“素養(yǎng)”，也就是上面所提到的員工自覺自愿的行為。要在達到了計劃的預(yù)期目標后，不斷的改進、完善，制定更高的目標和要求，這樣才能將“6S”得到進一步的提升。從另外一個角度來看，當“6S”的基礎(chǔ)部分做好后，后期的提升階段就會與QC工作銜接到一起去。

　　二、合理運用績效考核

　　績效考核是現(xiàn)代企業(yè)必要的管理工具之一，而績效考核運用的是否得當在班組建設(shè)中起著舉足輕重的作用。作為班組的管理者，首先我們要了解績效考核應(yīng)當把握的兩個最基本原則：一是公平公開原則；二是嚴格獎懲原則。在把握兩個基本原則的前提下就要注意在日常工作中的合理應(yīng)用，拋開硬性數(shù)據(jù)，對于“班組評價”這種帶有彈性的“軟績效”我認為應(yīng)該把握下面幾個方面：

　　1、班組評價要依據(jù)習(xí)慣性常態(tài)行為。在日常工作中，作為班組的管理者在整個生產(chǎn)過程的控制中，通過現(xiàn)場觀察、日常交流等方式掌握員工的信息，來了解某個員工的習(xí)慣性常態(tài)行為，也就是員工平時做事、思考的方法。在了解之后，依據(jù)這些行為對班組生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的正負面影響就可以給出一個分值，通過這個分值的高低，可以作為一個使其發(fā)揚優(yōu)點的動力，反之可以作為使其改正缺點的鞭策力。在這中間我認為要根據(jù)實際情況分析，不能因為某個員工的一次事件而過度影響班組評價，也就是俗語說的“一棍子把人打死”，要把必然發(fā)生的事件和偶然發(fā)生的事件分開來看待。最后需要注意的是，必須要得分低的員工了解到其原因是什么，并且作為班組管理者必須給出一個正確的引導(dǎo)，將其導(dǎo)向到積極的方向上去。這樣才能發(fā)揮到績效最本質(zhì)的作用——通過對既得利益的分配調(diào)動員工的積極性。

　　2、班組評價應(yīng)靈活參考理論數(shù)據(jù)。我認為在班組評價的分值里，如果過多的參考臺時效率、成本數(shù)據(jù)等方面就會產(chǎn)生一種短期效應(yīng)，也就是說員工只注重了這些數(shù)字化的東西，不會養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，最終就可能會導(dǎo)致員工會不擇手段的達到結(jié)果，或者養(yǎng)成一些可能導(dǎo)致嚴重后果的工作行為，也許短期內(nèi)我們可以看到，從數(shù)字上看某位員工的臺時效率、成本控制的很好，但是不用班組評價來約束其不良行為，經(jīng)過長期養(yǎng)成后，就可能出現(xiàn)嚴重的惡性行為。比如某員工為了讓自己的臺時效率提高，利用就餐時間缺員操作等，一次兩次不出現(xiàn)問題，時間長了必然會出現(xiàn)安全、質(zhì)量各方面的問題，“青蛙效應(yīng)”就會因此顯現(xiàn)出來。那么為了杜絕這些隱患，我們應(yīng)當注重靈活的參考理論數(shù)據(jù)，從另一方面講，其實通過公式的計算臺時效率、成本數(shù)據(jù)等方面已經(jīng)得出了一個分值，無形中已經(jīng)是一種績效考核，在班組評價中若過多的參考已無意義。最后反過來想，如果通過行為引導(dǎo)式的班組評價，那么經(jīng)過長期的養(yǎng)成后，員工各方面的素養(yǎng)就會提升，到這個時候在回過頭來看臺時效率、成本等，自然而然就會有所提升，并且這種提升是員工自覺自愿的行為導(dǎo)致的，必然是穩(wěn)定的，長久的。

　　除了班組評價這種“軟績效”外，班組在實際工作中還會遇到各種各樣的日常考核，例如安全考核、工藝質(zhì)量考核、設(shè)備考核、行為考核等等，那么作為班組管理者，我們應(yīng)當如何使用好考核這種工具我認為應(yīng)當從以下幾點出發(fā)：

　　1、考核是最終手段。我們在生產(chǎn)過程中，遇到違反制度、不遵守規(guī)范的行為首先要做的是客觀分析，通過分析我們必須分清楚這是個體存在的還是普遍存在的，如果是普遍存在的，考核則是必然，因為考核的初衷就是以點帶面；但如果是個體存在，則要進一步分析其嚴重程度，可能導(dǎo)致嚴重后果的則必須利用考核來杜絕類似的發(fā)生，如果不會導(dǎo)致嚴重后果，那么首要采取的方式應(yīng)當是講制度、講規(guī)范、講道理，通過前“兩講”來使其認識到自己的錯誤在哪里，運用最后“一講”來使其接受班組管理者的“良苦用心”，最終達到糾偏的目的。

　　2、執(zhí)行的方式方法。在執(zhí)行過程中的溝通，關(guān)鍵之處在于不能主觀。比如班組在分析事件后認為需要執(zhí)行考核，在與員工的溝通過程中則要說明其原因，是違反了制度、規(guī)范，所以才受到考核，而不是班組的管理人員或更高一級的管理人員主觀上的考核，首先必須使其明白班組管理人員只是制度、規(guī)范、標準執(zhí)行的監(jiān)督者，其次要對員工進行制度、規(guī)范、標準的正確引導(dǎo)，因為理解能力的局限性，員工對企業(yè)規(guī)章的理解是需要我們班組管理者進行引導(dǎo)的。考核加正面引導(dǎo)才是一個完成考核過車，反之，只考核不做有效溝通和引導(dǎo)，考核不僅會帶來負效應(yīng)，還會加重管理者與被管理人員之間的矛盾。

　　在合理的運用的各種管理工具的同時，作為班組管理者，在班組建設(shè)的過程中，我個人認為管理者的人格魅力是班組建設(shè)最有效的支撐。而在管理者人格魅力建立的過程中，我們往往需要注意下面一些方面：

　　（一）建立管理者與員工之間的信任

　　我們在實際工作中經(jīng)常會遇到這樣的現(xiàn)象，有些管理者為了達到即時的目的，則會給員工許以基本不能實現(xiàn)的期望，但是當這些許諾無法兌現(xiàn)，員工的期望與現(xiàn)實有很大的差距時，則會對團隊的管理者產(chǎn)生不信任的心理，使員工的積極性受挫，工作效率明顯下降，此時任憑怎樣在物質(zhì)上彌補，都無法找回員工最初對團隊管理者的信任。因此，我認為管理者和員工之間的本質(zhì)是信任，而信任是建立在真誠對待員工之上的。同時，建立兩者之間的信任還需要勇于擔(dān)當，我們常常在教導(dǎo)班組所屬員工怎樣去做事，怎么去負責(zé)，而時常在出現(xiàn)問題以后把所有的責(zé)任都推卸到員工頭上，自己永遠是對的，這種做法依然會導(dǎo)致員工對你的信任度下降，員工不信任管理者是一件很可怕的事情，沒有了信任就沒有了執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力班組何談提升。所以班組管理者在班組建設(shè)過程中，唯有堅持誠以待人、勇于擔(dān)當?shù)脑瓌t才是一切管理工作的出發(fā)點和管理者最基本的要求。

　　（二）以身作則的重要性

　　班組管理者作為一個團隊的“領(lǐng)頭羊”，必須時時反省，這樣做對不對？要求員工做到的事情自己有沒有做到，正所謂“己所不欲，勿施于人”。從角色來看，我們是企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行的監(jiān)督者，只有我們先做到了，才有權(quán)利要求下屬員工去做。根據(jù)“羊群效應(yīng)”，我們是班組的“形象代言人”，所屬員工是“有樣學(xué)樣”的一個群體，我們的每一