煙草在線專稿　　引：企業文化只有植根于企業才能決勝市場，只有落地才有持久的生命力。推進企業文化落地工作取得實效的關鍵是找準切入點，采取各種方法，從不同角度、不同層面拓寬文化落地途徑。所謂企業文化的落地，是指企業文化被職工接受并自覺執行。文化理念只有從深奧的哲理式文化走向通俗易懂的大眾文化，從書本中走進員工心里，得到廣大員工高度認同和領悟，才能真正落地，進而才能生根、開花、結果。　

　　文化是做大做強企業的戰略問題，是企業核心競爭力的重要組成部分，優秀的企業文化是企業持續發展的精神支柱和動力源泉。在一個企業內部，解決企業文化落地的關鍵首先在于理念的認同，實現職工與企業核心價值觀的一致性。這種認同，不是簡單的指全體人員對企業確定的核心理念在概念上的知曉，甚至是朗朗上口、倒背如流，也不僅僅是指職工對文化理念在涵義上的認可、同意，而是要求職工對企業文化核心理念完全、衷心地擁護，并在行為中自覺體現。　

　　因此，企業文化的落地是個系統的工程，從狹義上說是文化理念的推廣、滲透、考核與完善過程，但廣義上看，是企業本身成長的過程，是一個長期動態演變的過程。她包括三層涵義或是三個環節：企業文化從企業最終確定的理念轉化為全體職工認同的觀點；從理念層面的口號轉化為制度層面的規則；從紙上印的、墻上掛的理念口號和制度規定轉化為大家的自覺行為。如果僅把口號和公司新聞理解為企業文化，這的確是比較虛的。但是如果我們能夠將企業的價值體現在企業的流程上，轉變為員工的行為，這就會變成實實在在的文化了。2012年底，中消研研究人員去山東一家紡織企業搞調研，他們的產品在沃爾瑪的貨架上占了同類產品市場50%以上的份額。該公司的董事長談到這和企業文化的關系問題，他們總結出企業文化實現的流程為：報告——聯絡——商談——報告。報告是一個信息反饋的過程，同時也是企業老板發現問題的重要途徑。但是光報告沒用，必須和權力責任結合起來才能生效。因此，報告與否，關系到責任的不同；事后出了問題，報告了，責任小，不報告，責任大。而聯絡和商談是一個解決問題的過程。聯絡就是與人溝通，利用團隊精神來解決問題；商談就是通過持續的溝通最終找到解決問題的辦法。再報告不僅是解決問題的結果，還可以進一步發現新問題。通過這樣的流程就形成了發現問題——解決問題——評估問題的執行體系。雖然這個流程看似簡單，但又有多少企業能夠一絲不茍地將其貫徹執行呢？更為可貴的是，這家企業的文化，如團隊的互助精神等等都在流程的執行之中，不斷的深化。

　　可見，企業文化的落實，其實就是對企業現有流程的一種再思考：現有流程哪些與我們推進的企業文化理念同步，哪些是起促進作用的，哪些是起到了反面作用的？我們如何調整這些有負面影響的流程？調整之后會對企業現狀造成什么樣的影響？我們有哪些方法來規避這些流程再造的風險？

　　企業文化都有其正面影響，也有自身局限性。對于形成什么樣的企業文化，是由企業所處的環境、企業的價值觀、以及由此做出的戰略選擇而決定的。因此，一旦選擇了一種做法，就會形成了一種文化。曾經促進過企業發展的優秀文化，有可能最后成為企業發展的障礙，就是因為企業的環境發生了變化。這個時候，一套有效的體系來監控環境的變化是很有必要的。

　　總歸，企業的諸多管理問題，都可以劃歸到流程、權力與責任（激勵也可以視為一種權力）等內容之上來解決，需要注意的是，分析管理問題的時候，很多人會忽視企業所在市場的特點和規律，忽視企業環境，這是因為他們沒有看到：任何企業的管理戰略，都是以適應現在、未來的市場需要而設計的。

　　談到文化問題，可以引申的東西很多，就如IBM前總裁郭士納所言：企業文化就是游戲本身。有位學者說過，當企業人數不足100人時，企業文化建設很容易獲得成功，當超過100人時，就會有一定的難度，當超過1000人時，企業文化建設的難度就相當大了。正如曾國藩所說：“以一當十易，以十當一難”。但是，難，并不代表不能成功。