煙草在線專稿　　引：

　　案例1：小張作為體制外員工，收入一直不高，看著高收入的同事他十分羨慕，對比其他行業他的收入也沒有優勢，雖然工作十分努力，但是收入很少有增長和變化，他表現得十分無奈和消極。

　　案例2：王科長在煙草工作了20多年，收入不錯，但是他內心也很不平衡。相同級別的同志有的比他拿得高，但是工作量卻比他少，他一直覺得這種情況很不公平。

　　任何行業的薪酬從來都是一個惹爭議的話題，但是煙草行業的薪酬問題很有特點，這主要表現在：一是體制外的員工對“同工同酬”的要求，較低的工資收入存在心理落差，在對內和對外比較都沒有優勢的情況下，心理壓力不小；二是體制內員工對個人“相對收入”的不滿，較高的工資沒有給其帶來滿足感，比上不足比下有余并沒有使他們更加幸福，反而讓他們對更高收入人群更加的排斥。

　　那么，是什么導致了拿多拿少都抱怨的原因呢？

　　十八屆三中全會提出，要“讓一切勞動、知識、技術、管理、資本的活力競相迸發，讓一切創造社會財富的源泉充分涌流，讓發展成果更多更公平惠及全體人民。”這“三個讓”說的就是如何通過成果的分配，達到激勵的目的。學企業管理的人都清楚，薪酬管理是人力資源管理中最重要的部分，它的核心通俗點講，就是如何進行利益分配。排排坐分果果，怎樣讓大家滿意，其關鍵在于企業能否公允的評估誰該多拿果子，誰該少拿果子。

　　評估也可以叫績效管理，其實就是如何定義關鍵績效指標“KPI”，并對完成情況進行評價的過程。在這個過程中，以往煙草行業更加注重業務數據、任務完成度等顯而易見的指標，按照崗位的高低來分配利益，更注重領導貢獻和一線業績完成貢獻，但由于一線人員的身份多為體制外員工，崗位績效指標設計簡單，因此業績完成對他們而言更多的是拿到工資，最終造成了倒三角的薪酬結構。分析這種結構，它的問題在于，雖然考慮了任務的完成，但忽略了人員對于任務貢獻的綜合評估，比如，一線人員是否在任務完成的基礎上，為企業發展付出了更多的勞動，比如更加規范化的操作和深入的零售戶宣傳，僅僅以到位率對其進行考評顯然不能區分工作質量差異。另一方面，作為中層管理人員和機關科室人員，在服務方面為企業完成指標提供了多少的貢獻，在管理上解決了多少問題，只通過科室、部門間的測評和日常工作完成度考核，其考核標準顯然也過于單一。因此，評估機制的不完善，導致了績效管理工作的質量不高，進而影響了薪酬管理，造成了“能者多勞不多得”，付出和收益不成正比，或者無法同“混日子”的人進行對比等的現象，影響了薪酬的激勵作用，是行業企業“人心浮動”，拿多拿少都不滿意的根本原因所在。

　　企業薪酬設計與完善是一個長期的過程。

　　在企業建立之初，搶地盤分金子的簡單評估模式能更直觀的體現個人貢獻，你賺了200萬，其中20萬是你的績效或者提成，這種情況大多存在于開拓期的企業，重獎重罰刺激人的神經。但是隨著企業的不斷發展，管理層級增加，機構設置日趨復雜，簡單的依靠任務指標的完成，已經不能評價眾多管理部門的貢獻程度了。作為煙草行業，如政工類、后勤類科室，它對企業發展的貢獻在哪里、它的貢獻度有多少、它的貢獻內容是什么；體制外員工收入不高，其貢獻度低在什么地方，評估是否合理，這都是未來薪酬設計的難點。

　　對煙草行業未來薪酬設計的建議：

　　對于行業企業的薪酬設計，如何體現出讓一切勞動、知識、技術、管理、資本的活力競相迸發，讓一切創造財富的源泉充分涌流，讓發展成果更多更公平惠及全體人員，應該把握住“系統性”、“整體性”和“發展性”三個關鍵詞。

　　在進行薪酬設計的時候，一是既要關注薪酬的縱向聯系，即不同層級崗位的利潤貢獻率，也要關注薪酬的橫向聯系，即不同部門通過服務業務部門對利潤的間接貢獻率；二是既要從一個點出發關注薪酬的影響，考量薪酬的激勵作用，也要從整體出發，研究不同的薪酬管理模式對企業運行和發展的影響；三是既要關注體制內外員工薪酬差距如何縮小，也要關注薪酬分配是否合理。通過以上三點，實現薪酬設計的“系統性”、“整體性”和“發展性”，從而科學化的進行績效指標分解和成果分配，避免行業企業走入“即使薪酬都增加了，大家還是不滿意”的“薪酬怪圈”。