在2025年全國煙草行業質量管理小組成果發布會上，重慶中煙工業有限責任公司涪陵卷煙廠“傳奇”QC小組成果獲得一等獎，重慶卷煙廠“龍卷鋒”QC小組的成果也斬獲二等獎。這是企業歷史上的第一次，也是整個重慶煙草工業的一次跨越。

為何同樣一套流程、同樣的QC工具，在不同企業會產生截然不同的效果？答案超越了方法論本身，指向了更深層次的組織理念與機制設計。

人才孵化器的邏輯

在很多企業，QC活動被視為生產任務之外的“附加題”，但在重慶中煙，它被定位為發現人才、鍛煉人才、成就人才的“主陣地”。這一定位上的根本性差異，是其QC工作能夠厚積薄發的第一個秘密。

“我們很早就意識到，QC小組是青年員工成長的最佳‘練兵場’，”一位參與QC工作多年的公司高層管理人士一語道破天機，“一個完整的QC課題，就是一次項目管理、技術攻關和團隊協作的微縮實戰。年輕人在這里得到的鍛煉，是任何課堂培訓都無法替代的。”

這個“大平臺”的價值，主要體現在三個方面：

首先，它是新員工融入團隊、展現才華的“快車道”。對于剛入職的青年員工，QC小組提供了一個快速熟悉設備、理解工藝并與老師傅們并肩作戰的機會。在解決實際問題的過程中，他們不僅能將書本知識轉化為實踐能力，更能通過自己的貢獻獲得團隊的認可，建立起職業自信。

其次，它是復合型人才成長的“孵化器”。 一個QC課題的成功，要求小組成員不僅要懂技術，還要會數據分析、懂項目管理、善于溝通協作。無論是最終斬獲行業一等獎的涪陵卷煙廠“傳奇”QC小組，還是重慶卷煙廠榮獲二等獎的“龍卷峰”小組和黔江卷煙廠“驅動力e+”小組，其成果報告都體現了極高的專業素養。小組成員黃文俊，一位年輕的研究生，在“龍卷峰”小組活動中負責數據分析，他坦言：“這個過程倒逼我去學習和應用了很多跨領域的知識，對我系統性解決問題的能力是極大的提升。”

第三，它是高技能人才脫穎而出的“選秀場”。 QC活動為那些身懷絕技、樂于鉆研的一線“高手”提供了一個展示自我的舞臺。通過QC平臺，他們的隱性知識和寶貴經驗得以顯性化、標準化，并最終凝聚為專利和行業標準。更重要的是，企業通過這個平臺，能夠精準識別出這些“技術明星”，并為他們提供更廣闊的發展空間。

目前，重慶中煙的QC評委隊伍中，已有多人被選拔為重慶市乃至煙草行業的評審專家，這正是人才從平臺中脫穎而出、反哺行業的最佳證明。

累積效應的實踐智慧

參天之木，始于毫末。重慶中煙QC工作的第二個“道”，在于其深刻理解并善于運用“由小見大、積微成著”的累積效應。

“我們不鼓勵好高騖遠，而是倡導‘小切口、大縱深、新突破’，”一位工廠負責人分享了他們的選題理念，“很多看似無法解決的大難題，往往可以被分解成一個個具體的‘小切口’。只要我們把每一個小問題研究透、解決好，最終就能撬動整個系統的改善。”

這種“小切口”哲學，在重慶中煙下屬三個卷煙廠的案例中得到了淋漓盡致的體現。

例如，最終為重慶中煙實現行業一等獎“零的突破”的涪陵“傳奇”小組，其課題的起點僅僅是“接裝紙上的細微皺紋”。但他們深挖下去，發現根源在于上膠輥的鎖緊裝置這一核心部件。通過一次看似“微小”的設備改造，不僅解決了皺紋問題，還將上膠輥軸的更換次數從每年9次降為0，并由此誕生了一項國家專利。這個從最細微處著手，最終站上行業之巔的案例，是“小切口，大成果”最生動的詮釋。

榮獲行業二等獎的重慶“龍卷峰”小組，面對的是高速包裝機“小盒粘貼不良”的頑疾。他們沒有進行大刀闊斧的改造，而是聚焦于“吸風孔堵塞”和“上膠量過小”這兩個精準的“小切口”，通過增加正氣吹風裝置和優化涂膠孔尺寸等精巧設計，不僅大幅降低了缺陷率，其創新方案還被設備制造商采納，直接推動了后續出廠設備的升級。

“這就是累積效應的力量，”一位資深QC活動診斷師評價道，“很多企業效益的增長、勞動生產率的提高，并非源于某項顛覆性的革命，而是來自于無數個這樣由一線員工主導的‘小改小革’。當這種改善成為一種常態，企業整體的競爭力就會實現質的飛躍。”

機制創新激活“一池春水”

如果說人才平臺和“小切口”哲學是QC活動取得成功的內因，那么一套精準有效的激勵與保障機制，則是確保這一切能夠持續發生的“大促進”。

重慶中煙QC工作的第三個“道”，在于其通過機制上的“小改革”，極大地調動了全員的激情，激活了創新的“一池春水”。《QC小組活動管理辦法》中的激勵條款堪稱點睛之筆，不僅獎勵成功的QC成果，還創造性地設立了兩個關鍵獎項：

一是“QC成果引進應用獎”。 該獎項專門獎勵那些成功引進和應用公司或行業內優秀QC成果的小組。這一設計極為高明，它打破了“重復造輪子”的壁壘，鼓勵知識的共享和快速復制，極大地加速了創新成果的推廣和價值轉化。

二是“QC活動推進與組織獎”。 該獎項將年度QC小組獲得榮譽獎總額的30%，用于獎勵QC活動的優秀推進者和組織者，即各級管理者。這一條款精準地切中了許多企業QC活動推行不暢的要害——中層管理者的動力不足。通過將管理者的收益與一線小組的成績直接掛鉤，它將管理者從一個被動的“審批者”轉變為一個主動的“服務者”和“賦能者”，從而確保了QC活動能夠獲得自上而下的全力支持。

“這個機制設計的核心，是讓創新活動中的每一個角色——一線員工、中層管理者、高層決策者都能從中獲益，形成一個‘共創、共享、共贏’的利益共同體，”一位企業管理專家分析稱。

回顧重慶中煙的成功之道，QC小組活動早已不是一項單純的質量改進工作，它已經升華為一個集人才培養、文化塑造和戰略落地于一體的綜合性價值平臺。正是這個平臺，將無數源于基層的“小切口”匯聚成推動企業高質量發展的“大成果”，將看似平凡的“小改革”轉化為促進整體效能提升的“大變革”。這其中蘊含的，正是企業管理的厚積薄發之道。