煙草在線專稿　　對客戶經(jīng)理進(jìn)行客觀、公正的評價，事關(guān)公平、公正，既可充分調(diào)動其工作積極性，也對企業(yè)、部門目標(biāo)的完成有重要影響。然而，傳統(tǒng)意義上的評價，多是看完成總量，以結(jié)果為導(dǎo)向，對客戶經(jīng)理完成過程、市場環(huán)境、服務(wù)距離、客戶數(shù)量、實(shí)際貢獻(xiàn)程度等有所忽略，這對客觀、公正的評價客戶經(jīng)理工作有負(fù)面影響。因此，針對這種現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，應(yīng)在客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)中推行“效能管理”。

　　一、什么是效能和效能管理

　　效能，即工作效率和能力。沒有好的效能，肯定不會有好的績效，這是人們的基本常識，因此效能是衡量工作結(jié)果的尺度，然而并不是衡量工作結(jié)果的唯一尺度。

　　同一個人，在完成同一件工作時，由于服務(wù)對象、勞動工具、客觀外界環(huán)境的不同，同一時間內(nèi)，勞動結(jié)果有很大的差異；不同的人，由于思想認(rèn)識、業(yè)務(wù)熟練程度的不同，完成同樣工作，結(jié)果同樣存在差異。所以，在客觀評價人的效能時，不能脫離人的差異、實(shí)施過程和外部環(huán)境因素的影響。

　　效能管理，即在客戶經(jīng)理隊(duì)伍效能建設(shè)中，充分考慮客戶經(jīng)理面對外部環(huán)境、完成工作過程和個體差異性等影響因素，采取各種科學(xué)有效的工具和形式，開展客觀、公正的綜合評價，全面調(diào)動其工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高工作效率和工作能力，保證單位和部門工作目標(biāo)得以貫徹落實(shí)。

　　二、效能管理與績效管理的區(qū)別

　　績效是指對應(yīng)職位的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過程中可評價的行為表現(xiàn)。　

　　所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果。

　　效能管理目的也是為了進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性，提高工作效率和能力，為完成組織目標(biāo)奠定基礎(chǔ)，所以，兩者具有統(tǒng)一性。效能管理本質(zhì)上是完成績效目標(biāo)的前提，是績效管理的一部分，是對完成組織目標(biāo)的過程控制，與績效管理的關(guān)系是目的和手段、過程與結(jié)果的關(guān)系。

　　三、開展效能管理的意義

　　效能是實(shí)現(xiàn)績效的手段，是衡量績效的依據(jù)，是通過過程的控制，來保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。因此，開展績效管理、實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，前提是開展效能管理，即日常工作中適時、評價、控制和改進(jìn)好效能，保證效能與績效目標(biāo)一致性，為達(dá)成組織目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。開展效能管理可以克服傳統(tǒng)績效管理的不足之處：

　　1、克服傳統(tǒng)績效管理有礙公平的不足。傳統(tǒng)績效管理盡管也重視達(dá)成目標(biāo)的過程，但更傾向于結(jié)果導(dǎo)向，根本目的是為了最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，績效管理以統(tǒng)一、規(guī)范的績效考核為基礎(chǔ)，沒有、也不能反映每個人的具體差異，具在不公平的一面。

　　2、克服傳統(tǒng)績效管理事后管理的不足。傳統(tǒng)績效管理傾向于結(jié)果為導(dǎo)向，忽視了過程控制，不能通過過程管理來保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使績效管理通常為事后管理，不能達(dá)到指導(dǎo)、促成當(dāng)期目標(biāo)的完成。

　　3、克服傳統(tǒng)績效管理缺乏可比性的不足。傳統(tǒng)績效管理，建立在統(tǒng)一的績效考核基礎(chǔ)之上，沒有綜合考慮主、客觀方面影響因素，不能體現(xiàn)不同成員的差異性，績效結(jié)果難以公平、公正，相互之間缺少可比性。

　　4、克服傳統(tǒng)績效管理難以實(shí)時跟蹤的不足。傳統(tǒng)績效管理開展的周期性通常以月為單位，相對較長，對周期內(nèi)員工績效的實(shí)時變化難以掌握，難以尋找出員工績效的動態(tài)信息和變化規(guī)律性，不便于針對性開展員工績效提升和管理。

　　四、如何進(jìn)行效能管理

　　1、對影響員工工作效能的因素進(jìn)行綜合評價，并確定影響程度。

　　同一組織的成員，通常有著相同的內(nèi)部資源和激勵機(jī)制，真正影響員工效能的主要因素只能是個體差異、外部環(huán)境和實(shí)施過程三大方面。應(yīng)從這三個方面評價各自的異同，并確定偏差程度，以便在進(jìn)行效能評價時進(jìn)行修正，以保證效能評價的公正性。

　　2、設(shè)定衡量工作成效的關(guān)鍵指標(biāo)，以建立效能評價體系。

　　開展效能管理，應(yīng)進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)，明確指導(dǎo)思想，確定具體方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使效能管理有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。

　　這個環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評指標(biāo)的設(shè)定，要結(jié)合員工具體工作職責(zé)、單位目標(biāo)計(jì)劃、工作性質(zhì)和特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，指標(biāo)切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的關(guān)鍵與重點(diǎn)。

　　3、對相關(guān)指標(biāo)體系進(jìn)行抽象化、數(shù)字化處理，建立效能指數(shù)體系，以便于進(jìn)行比較。

　　由于員工工作的多樣性、整體性、系統(tǒng)性，這決定了衡量效能指標(biāo)的系統(tǒng)性。為能客觀公正的分析、比較、判斷效能的大小、差異和變化，需要將這些指標(biāo)設(shè)定權(quán)重系數(shù)，進(jìn)行抽象和數(shù)字化處理，最終將眾多的指標(biāo)升華為一個可涵蓋眾指標(biāo)的、具有實(shí)際意義的指數(shù)——效能指數(shù)。

　　4、通過對效能指數(shù)的橫向、縱向比較，發(fā)現(xiàn)偏差，適時調(diào)校，保證總體目標(biāo)的完成。

　　通過對不同的人，在某一具體時段的效能指數(shù)進(jìn)行橫向、縱向比較，可及時掌握員工效能的動態(tài)變化，并將其與設(shè)定的部門水平、上下限水平、最高水平、完成目標(biāo)等進(jìn)行比較，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)偏差，修正偏差，以保證總體目標(biāo)的完成，實(shí)現(xiàn)了由事后映到事前、事中的控制。

　　由于效能指數(shù)評定的時間間隔可大、可小，具有可調(diào)節(jié)性，可以天、周、旬、月等為單位進(jìn)行分析、評價，并將評價結(jié)果與最終需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行對照，這相當(dāng)于對總體目標(biāo)進(jìn)行分解完成，積小勝為大勝，有利于總目標(biāo)的達(dá)成。即使其中某時段出現(xiàn)偏差，因處于完成任務(wù)的過程之中，仍有修正、調(diào)節(jié)余地，最終仍可保證總體目標(biāo)完成。

　　五、當(dāng)前客戶經(jīng)理效能管理所需指標(biāo)體系

　　（一）設(shè)定指標(biāo)體系的原則

　　要對煙草行業(yè)客戶經(jīng)理效能進(jìn)行綜合評定，同樣需要設(shè)定指標(biāo)體系，此指標(biāo)的選擇應(yīng)符合以下原則。

　　1、能反映客戶經(jīng)理工作的全面性

　　既然要對客戶經(jīng)理全面效能進(jìn)行綜合評定，則所選指標(biāo)一方面要成體系，另一方面要能涵蓋客戶經(jīng)理工作的各個方面，如卷煙銷售、品牌培育、客戶服務(wù)、終端建設(shè)、內(nèi)部管理、安全工作等，力圖全方位的、立體性的展現(xiàn)客戶經(jīng)理的全貌。

　　2、主體工作指標(biāo)突出性

　　客戶經(jīng)理工作有主次之分，所選定的評價指標(biāo)同樣需要突出主體工作，要加大主體指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，力圖從主要方面評價出客戶經(jīng)理效能。

　　3、盡可能選擇相對指標(biāo)

　　為了增加個體之間效能的可比性，一些反映工作的絕對量指標(biāo)應(yīng)少用，而選擇如比重、戶均值、訂貨成功率、投訴咨詢率等相對指標(biāo)，以排除因差異性的存在造成的干擾。

　　4、能反映客戶經(jīng)理工作外部環(huán)境、工作開展過程、個體差異性

　　效能指標(biāo)不應(yīng)僅從結(jié)果出發(fā)，以成敗論英雄，要充分考慮每個人所處的外部環(huán)境、個體差異以及實(shí)施過程所付出的努力，要體現(xiàn)出過程與結(jié)果并重、外部市場環(huán)境和服務(wù)客戶數(shù)量并重、工作質(zhì)量與工作標(biāo)準(zhǔn)并重的特性。

　　5、遵循客觀性原則

　　為體現(xiàn)客觀性和公正性，在選擇評價指標(biāo)時應(yīng)盡可能消除主觀性指標(biāo)，一些從定性角度出發(fā)的指標(biāo)，因缺少統(tǒng)一衡量尺度，應(yīng)盡可能少用或不用，一些可明確計(jì)數(shù)、計(jì)算、能從工作系統(tǒng)中直接調(diào)取的指標(biāo)應(yīng)成為首選。

　　6、指標(biāo)的獲取要簡便、可行

　　所選擇的評價指標(biāo)應(yīng)可行、獲取方便，以保證效能評價精簡高效。

　　（二）煙草客戶經(jīng)理效能評價具體指標(biāo)

　　1、外部方面

　　卷煙銷售方面選擇以下五項(xiàng)指標(biāo)：個人銷量占部門銷量比重；個人銷售額占部門銷售額比重；轄區(qū)戶均銷量與部門戶均銷量比值；個人銷售各檔次比重；個人銷售各類別比重；

　　品牌培育方面選擇以下兩項(xiàng)指標(biāo)：四類煙（A、B、C、D）分別占個人銷量比重；個人指定重點(diǎn)品牌銷量占部門比重；

　　客戶服務(wù)方面選擇以下六個方面指標(biāo)：服務(wù)客戶數(shù)量占部門客戶比重；一周到訪客戶比重；一月到訪客戶比重；訂貨成功率；客戶咨詢、投訴率；大檔客戶（CZ1、XZ1及以上）比重（反映客戶提升和盈利能力）；

　　終端建設(shè)方面選擇以下五項(xiàng)指標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)店客戶比重；功能店客戶比重；標(biāo)準(zhǔn)店規(guī)范維護(hù)到位率；功能店規(guī)范維護(hù)到位率；普通客戶規(guī)范維護(hù)到位率；

　　服務(wù)區(qū)域環(huán)境方面，按服務(wù)距離遠(yuǎn)近、服務(wù)市場環(huán)境、服務(wù)客戶數(shù)量多少制定不同工作系數(shù)；

　　2、內(nèi)部方面

　　內(nèi)部方面可選擇以下三項(xiàng)效能評價指標(biāo)：客戶經(jīng)理工作平臺七大模塊工作累積完成率；規(guī)章制度、規(guī)范紀(jì)律遵守情況五態(tài)評價；安全五項(xiàng)工作累積完成率；

　　3、自我管理方面

　　自我管理方面反映了客戶經(jīng)理的個體差異，其提升決定了客戶經(jīng)理效能的高低，可從如下三個方面選擇反映各自效能的指標(biāo)：工作執(zhí)行力五態(tài)評價；工作質(zhì)量、努力程度五態(tài)評價；業(yè)務(wù)技能等級評價。

　　六、效能指數(shù)曲線的繪制

　　通過對上述三大方面25項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)定，可以概括了客戶經(jīng)理工作的全貌，但由于指標(biāo)多且內(nèi)涵不同，為便于評價和比較，可通過設(shè)定不同的權(quán)重和系數(shù)，將上述25項(xiàng)指標(biāo)抽象為效能指數(shù)，并將不同人員各個時段的效能指數(shù)描繪在坐標(biāo)軸上，即可得出各自效能指數(shù)曲線。

　　七、效能指數(shù)曲線作用

　　效能指數(shù)曲線具有如下作用：

　　1、衡量客戶經(jīng)理工作效能的高低，便于市場經(jīng)理針對性的開展工作，發(fā)掘典型，糾正不足，促進(jìn)客戶經(jīng)理持續(xù)改進(jìn)自己的效能，為部門工作開展和目標(biāo)的完成提供保障。

　　2、便于客戶經(jīng)理之間進(jìn)行橫向和縱向比較，發(fā)現(xiàn)自身不足，找出也別人的差距，進(jìn)而提升自我。

　　3、繪制的效能指數(shù)曲線，就是每個人